Alex Fynn, Kevin Whitcher

ARSÈNAL

JAK POWSTAWAŁ NOWOCZESNY SUPERKLUB

Przełożył

Maciej Drewnowski

Dom Wydawniczy Rebis

Sir Paulowi Foxowi

za wzbogacenie mojego sportowego życia

i Tommy’emu Mooneyowi,

dobremu człowiekowi

Alex Fynn

Dla Jaya i Franka

Kevin Whitcher

Podziękowania

Czytając książkę, przekonacie się, że wielu ludzi przyczyniło się do jej powstania. Rzecz jasna, bez pomocy pewnych kluczowych osób nie dałoby się jej napisać. Podziękowania należą się przede wszystkim Arsène’owi i Annie Wengerom za zezwolenie na okresowe najścia i zabieranie im ograniczonego cennego wspólnego czasu oraz bezcenne uwagi.

Wielkie wyrazy wdzięczności należą się też Peterowi Hill-Woodowi, Davidowi Deinowi i Antony’emu Spencerowi za ich czas, wyrozumiałość i uwagi. Podziękowania również dla Ivana Gazidisa, Kena Friara i lady Bracewell-Smith.

Oprócz wspomnianych wyżej kluczowych postaci byli też inni, z którymi rozmawialiśmy. Część z nich, jak Tony’ego Banfielda i Alana Smitha, cytujemy otwarcie. Pozostali woleli zachować anonimowość. Dziękujemy im wszystkim za ich wkład.

Brian Dawes, Charlie Ashmore, Greville Waterman, Alex Phillips i Mel Goldberg przeczytali partie tekstu, który dzięki wszystkim ich sugestiom stał się lepszy.

Simon Inglis, Martin Wengrove, Jeffrey Freeman, GGK, Ian Henry, Bernard Azulay, Alex Laidman, Michael Farmer, Howard Lamb, Marcia Milnes, Sami Steinbock i Delphine Jaudeau znają się na rzeczy i byli zawsze pomocni. Wydawca „The Gooner” Mike Francis też zasługuje na podziękowania za wykazaną tolerancję, gdy Kevin czasem nie był skupiony na swej regularnej pracy.

Korzystaliśmy z informacji z następujących stron internetowych: arseweb, arseblog, ANR, arsenal-world, arsenal.com i erudycyjnego bloga o finansach w piłce – The Swiss Ramble. Równie cennymi źródłami były „The Gooner”, Roczny przegląd finansów futbolu firmy Deloitte, najważniejsza publikowana praca o branży piłkarskiej, „L’Equipe”, „France Football”, a także niestrudzony duet: Xavier Rivoire i Philippe Auclair.

Andrew Shields, Andrew Sherwood, Jem Maidment, Pat Mooney, Ian Corne, Eric Golding, Leon Blond i Richard Portugal w podziwu godny sposób wspierali poprzednie wydania.

Zwykle podziękowania dla wydawców są rzeczą oczywistą. W tym przypadku byłoby to za mało, biorąc pod uwagę umiejętności, poświęcenie i wyrozumiałość Jima Drewetta i Toby’ego Trotmana. Bez nich tej książki po prostu by nie było. Ian Turner i Clive Batty z pewnością poprawili styl i przedstawili kilka cennych sugestii.

A jeśli chodzi o dom, podziękowania należą się Jayowi, Frankowi, Rhodzie, Danielle i Tamarze za ich cierpliwość, zrozumienie i czasem szczególną pomoc.

Wstęp

W 1996 roku, kiedy pojawił się Arsène Wenger, obrót Arsenalu wynosił 21 milionów funtów. W roku 2007, po jedenastym sezonie jego pracy w klubie, przeszło 200 milionów. Oczywiście w tym czasie futbol się radykalnie zmienił. Premier League, telewizja Sky, pieniądze, tempo gry, kondycja zawodników, zagraniczne gwiazdy, pieniądze, stadiony, kibice, stroje, gadżety, marketing, nawet przepisy gry i… pieniądze. Jednak w Arsenalu nastąpiło więcej zmian niż gdzie indziej. Zmian, które w dużej mierze są rezultatem wizji i filozofii jednego człowieka. Książka opowiada, jak dawny „nudny, nudny Arsenal” stał się obecnym, widowiskowo grającym superklubem.

Wszystko zaczęło się w 1983 roku wraz z pojawieniem się w zarządzie Davida Deina i poszło szybko – niezwykłe wyczyny na boisku były katalizatorem zmian poza nim – a klub łatwo poradził sobie z jego (przejściowym?) upadkiem w 2007 roku. Zawsze naprzód.

Drugi sezon na nowym stadionie na miarę dwudziestego pierwszego wieku, który pozwolił Arsenalowi dogonić Manchester United i po drodze zostawić w tyle praktycznie wszystkich innych w Europie, wydawał się odpowiednią chwilą, by ocenić wydarzenia. Spodziewano się, że mający ograniczony budżet i młody zespół Arsenal będzie w sezonie 2007/2008 stał w miejscu. Ale po raz kolejny Arsène Wenger utarł nosa sceptykom.

Po zrewolucjonizowaniu Arsenalu triumfalne zakończenie nadal nie zostało napisane. Ale na razie przedstawiamy historię o tym, jak kilku oddanych ludzi i jeden wyjątkowy menedżer przekształcili patrycjuszowską instytucję w jeden z kilku prawdziwych superklubów na świecie.

Alex Fynn i Kevin Whitcher, lipiec 2008

Wstęp do wydania z 2011 roku

12 lutego 2011 roku, po wygranej 2:0 z Wolverhampton Wanderers, w apartamencie dyrektorów na Emirates Stadium Alex Fynn przepraszał, że przeszkodził Danny’emu Fiszmanowi, który rozmawiał z dwiema paniami. Fiszman, zawsze dżentelmen, wstał, by się z nim przywitać. Był zaskoczony, kiedy Fynn spontanicznie dotknął jego policzka i życzył mu powodzenia. Wyraźnie poruszeni pożegnali się.

Dwa miesiące później, 13 kwietnia, Danny Fiszman zmarł ledwie trzy dni po sprzedaniu swoich 16,1 procent udziałów innemu dyrektorowi, Stanowi Kroenkemu, który nabył też 15,9 procent od lady Bracewell-Smith, zwiększając tym samym swój udział do 62 procent i stając się de facto nowym właścicielem Arsenalu.

W wylewnym hołdzie złożonym „naszemu drogiemu przyjacielowi” prezes Peter Hill-Wood wychwalał „nieocenioną zapobiegliwość” Fiszmana i jego „wkład w czasie przenosin na nasz nowy stadion”.

Jeśli Arsène Wenger stworzył szereg odnoszących sukcesy drużyn, to Fiszman (wraz z kolegą z pracy Kenem Friarem i przyjacielem Antonym Spencerem) zapewnił doskonałe otoczenie, w którym te drużyny mogły się popisywać swoimi wspaniałymi umiejętnościami, i pozostawił po sobie trwałą spuściznę dla przyszłych pokoleń.

Najpierw choroba, a potem śmierć Fiszmana sprawiły, że Arsenal stał w miejscu. Podczas gdy poza boiskiem umacniał swój status superklubu, brak jakiegokolwiek trofeum od 2005 roku – mimo corocznego kończenia rozgrywek w pierwszej czwórce i awansu do Ligi Mistrzów – powodował coraz zjadliwszą krytykę menedżera i jego metod. Teraz wyczuwało się nadchodzące zmiany. Według jego własnych wysokich standardów projekt Wengera znalazł się w impasie. Osiągnięto punkt przełomowy, pozostawiając fundamentalne pytania bez odpowiedzi. Nowy właściciel z pewnością, ale jaką formę przybierze ta własność? Być może nowa polityka dotycząca strony sportowej, pogodzono się też z potrzebą zmian, ale jakich? W jakim stopniu można odciągnąć wilka od lasu, jeśli w ogóle?

Poprawiona, rozszerzona i uaktualniona, zawierająca nowe części dotyczące polityki wobec młodzieży, rozwoju komercyjnego i stadionu, książka Arsènal. Jak powstawał nowoczesny superklub ma także pięć nowych rozdziałów opisujących wydarzenia do końca sezonu 2010/2011. Traktują one o wynikach, biznesie i zakończone są krytycznym spojrzeniem na menedżera, człowieka i jego metody. „Oceńcie mnie w maju” [na koniec sezonu] było stałą śpiewką Arsène’a Wengera w ostatnich paru latach. Postanowiliśmy trzymać go za słowo i oceniliśmy.

Alex Fynn i Kevin Whitcher, lipiec 2011

Prolog

Co dalej?

W północnym Londynie, przy skrzyżowaniu Barnet Lane z Totteridge Lane, jest rozwidlenie. Zwykle srebrny mercedes kieruje się w lewo i mija kościół, jadąc do położonego kilkaset jardów dalej domu. Dziś jednak kierowca skręca w prawo, w stronę Mill Hill, i kilka minut później wjeżdża na podjazd.

Od kiedy tego kwietniowego popołudnia usłyszał sensacyjne wieści, roztrząsał możliwe implikacje i lękał się tego, co mogło przynieść kilka następnych minut.

Po serdecznym powitaniu starych przyjaciół Arsène Wenger przechodzi od razu do sedna. „Chcesz, żebym zrezygnował?” – pyta.

David Dein nadal jest wstrząśnięty po swym, jak to określił, „brutalnym” zwolnieniu, które nastąpiło tego dnia – ni stąd, ni zowąd otrzymał pismo kończące po 24 latach jego władanie w ukochanym klubie. Podczas gdy zarówno wrogowie, jak i przyjaciele byli zaskoczeni nagłością tej dymisji, według jednego z tych drugich „David był tykającą bombą zegarową”. Ośmielony swym przekonaniem, które po latach zmieniło się w mantrę uzasadniającą kontrowersyjne decyzje – „Nigdy nie zrobiłbym niczego, by zaszkodzić Arsenalowi. Zawsze będę działał w interesie Arsenalu” – balansował na linie, odkąd przeniesienie z Highbury zostało uznane za ważniejsze od budowania zespołu.

Wykraczając poza swe obowiązki dotyczące aspektów sportowych, coraz bardziej niezależnymi działaniami doprowadził do konfliktu z resztą zarządu. Prześladowany widmem przytłoczenia przez wielką siłę nabywczą Chelsea, Manchesteru United, Liverpoolu i rywali z kontynentu, szczególnie Realu Madryt, Barcelony, Milanu i Interu, chciał za wszelką cenę zapewnić Arsène’owi Wengerowi porównywalne fundusze. Niestety jego poszukiwania bogatego dobroczyńcy, szczególnie potajemne umizgi do amerykańskiego przedsiębiorcy z branży sportowej Stana Kroenkego, były według jego kolegów posunięciem zbyt śmiałym. Dein działał sam i poszedł za daleko i za szybko jak na tamten czas, mimo że – jak na ironię – niedługo potem Kroenke został przyjęty przez zarząd z otwartymi ramionami, a Dein stał się persona non grata.

Rola Deina w Arsenalu pozwoliła mu zdobyć kierownicze stanowiska w FA, UEFA i G14 (kolejno: organach zarządzających angielskim i europejskim futbolem oraz grupie lobbingowej najważniejszych europejskich klubów) i, co przemawia na jego korzyść, przyjął szerszą perspektywę, którą niosły ze sobą te obowiązki. Ku ubolewaniu piłkarskich władz w kraju i za granicą, jeśli nie innych dyrektorów Arsenalu, Dein był już człowiekiem niegdysiejszym. Upokorzenie powiększył fakt, że zmuszono go do opróżnienia biurka i pod eskortą wyprowadzono z biurowca Highbury House sąsiadującego z Emirates Stadium.

„Nie – odpowiedział Dein na sugestię Wengera dotyczącą rezygnacji. – Nie sądzę, żeby to było w najlepszym interesie Arsenalu”.

Na taką odpowiedź Wenger musiał liczyć. Ledwie kilka tygodni wcześniej wraz z żoną, Annie, zdecydowali, że zostaną w Londynie (choć upłynęło kilka miesięcy, zanim w końcu przedłużył kontrakt), i wybrali szkołę średnią dla swojej córki Léi. Poza tym Wenger wyczuwał koniec najbardziej irytującego okresu swojej pracy w Arsenalu. Nigdy nie pozwalał sobie na rozkoszowanie się euforią zwycięstwa, zawsze kroczył ku kolejnemu wyzwaniu. Obwiniał siebie o to, że mimo posiadania zdolnej to zrobić kadry Arsenal nigdy nie obronił tytułu mistrzowskiego ani nie wygrał Ligi Mistrzów. Czuł, że zawiódł. Z pewnością nie udało mu się spełnić własnych, wysokich oczekiwań.

Nie był zainteresowany pozostawieniem spuścizny. Oczywiście jego drużyna, grając z polotem, zdobywała tytuły i puchary, a według jego dokładnych specyfikacji zbudowano innowacyjny ośrodek treningowy i wspaniałe udogodnienia dla piłkarzy na nowym stadionie. Ale on traktował to wszystko jedynie jako środki prowadzące do celu – utrwalenia nawyku zwyciężania, i to w piękny sposób. Najbardziej liczyło się dziś, następny mecz, ten sezon.

Paradoksalnie, ograniczenie wydatków na płace i transfery zmusiło Wengera do skupienia się na tym, co dawało mu najwięcej przyjemności w pracy – znajdowaniu i rozwijaniu młodych talentów. Przed sezonem 2007/2008 spodziewane przychody z nowej siedziby klubu miały, po raz pierwszy od przeszło dwóch lat, zapewnić mu pieniądze na dodanie gwiazdy lub dwóch do młodego składu, który zebrał.

Moment wydawał się odpowiedni. Mógł być tylko optymistą, pewien, że nowy sezon przyniesie wyraźny postęp, a kolejna kampania da prawdopodobne spełnienie. Gdyby teraz odszedł, zawsze dręczyłyby go wątpliwości, co mogło się wydarzyć.

Rozluźniony i uspokojony, mógł się skupić na swym zadaniu. Miał pracę do wykonania i naprawdę ekscytujące perspektywy. Patrząc w przyszłość, przeczuwał, że najlepsze jeszcze nadejdzie.

Rozdział pierwszy

Odmiana

„Martwy kapitał” to często cytowane słowa prezesa Arsenalu, Petera Hill-Wooda, o zakupieniu w 1983 roku przez Davida Deina 1600 niewyemitowanych akcji Arsenal Football Club za 292 tysiące funtów. Ten uszczypliwy komentarz okazał się bardzo chybiony, kiedy w 2007 roku Dein sprzedał swoje udziały (wtedy stanowiące mniej niż 16,6 procent, które kupił pierwotnie) za 75 milionów funtów spółce Red & White Holdings Ltd. Transakcja z 1983 roku wyceniała klub na ledwie 1,8 miliona funtów, i to nawet po zrealizowaniu kilku milionowych transferów, co odzwierciedla małe znaczenie przypisywane wówczas aktywom klubu poza piłkarzami. Gromadząc fortunę tak wielką, że mogłaby opłacić każdy bilet (przy średniej cenie ponad 40 funtów) dla każdego widza na wszystkie mecze Arsenalu u siebie w całym sezonie, do chwili sprzedaży Dein był świadkiem przemiany w angielskim futbolu, zarówno na boisku, jak i poza nim, która, jak czuł, jest w dużym stopniu jego dziełem.

Jednak we wczesnych latach osiemdziesiątych XX wieku Dein, przedsiębiorca odnoszący sukcesy w handlu, był tylko zwykłym, choć zamożnym fanem Arsenalu. Mieszkał w Totteridge i wraz z żoną Barbarą często spotykał się z Grahamem Rixem i Tonym Woodcockiem, którzy byli jego sąsiadami i przyjaciółmi. Oglądanie meczów z loży honorowej w czasie podupadania drużyny to inna historia. Mimo awansu do trzech finałów Pucharu Anglii pomiędzy 1978 a 1980 rokiem (i wygrania jednego z nich) oraz finału Pucharu Zdobywców Pucharów brakowało sukcesów w lidze. To mało jak na drużynę o tak utalentowanych zawodnikach. Ponadto w roku 1980 i 1981 sprzedano Liama Brady’ego i Franka Stapletona, odpowiednio do Juventusu i Manchesteru United, i choć w miejsce byłych idoli kupiono znanych graczy, takich jak Woodcock i Charlie Nicholas, drużynie nadal nie udawało się powalczyć o tytuł. Dein wkupił się do klubu w czasie, kiedy angielski futbol odbywał długą i bolesną drogę na samo dno. Drogę tę podkreśliła śmierć 39 kibiców Juventusu w zamieszkach wywołanych przez fanów Liverpoolu przed finałem Pucharu Europy w 1985 roku na Heysel w Brukseli. Konsekwencją tych wydarzeń było wykluczenie na pięć lat angielskich klubów z rozgrywek UEFA, co położyło się głębokim cieniem na piłce nożnej.

Z perspektywy czasu można docenić krótkoterminową ocenę inwestycji Deina przez Hill-Wooda. Jednak Dein był oszołomiony zwiększonym udziałem w sprawach klubu, który przyniosły mu nowo nabyte akcje. Jego awans był lustrzanym odbiciem sukcesu innego zawdzięczającego wszystko sobie przedsiębiorcy, dewelopera Irvinga Scholara, który w 1982 roku przejął Tottenham Hotspur. I on, i Dein grali w młodszym wieku w tej samej niedzielnej lidze piłkarskiej (choć w różnych drużynach) i dziwne było, że ci dwaj chłopcy z tej samej części północno-zachodniego Londynu, obracający się w tych samych kręgach, nigdy na siebie nie wpadli. Kiedy zaczęli kierować swoimi ukochanymi klubami, szybko się zaprzyjaźnili.

Była pewna ironia w tym, że jako młodzi żydowscy biznesmeni zapewnili sobie kluczowe role w Arsenalu i Tottenhamie, bo – mimo dużej liczby żydowskich fanów – kluby te uosabiały konserwatywne, dyskryminujące młodych i reakcyjne zarządzanie powszechne w tym czasie w angielskim futbolu. Może Arsenal, podobnie jak kluby golfowe, stosował limity określające, ilu „obcych” dopuści do wewnętrznego kręgu, podczas gdy Tottenham nie miał w tej kwestii wyboru – stary reżim został zmieciony przez nowy, bystrzejszy, młody i żydowskiego pocho-dzenia.

Gdy tylko Irving Scholar przejął rządy w Tottenhamie, zabrał się do tworzenia przedsiębiorstwa będącego w stanie finansować kosztowne nabytki, które według niego obrazowały ich awanturniczy wizerunek. (Scharakteryzował swój klub i porównał go do największych rywali, mówiąc: „Kiedy Arsenal wyda duże pieniądze na obrońcę, Tottenham zapłaci dwa razy tyle za napastnika”).

Na White Hart Lane stworzono przełomowy biznes merchandisingowy, a Koguty zostały w 1983 roku wprowadzone na giełdę, ale rok później menedżer Keith Burkinshaw, po zdobyciu dwóch Pucharów Anglii i Pucharu UEFA, odszedł, rzucając zgryźliwy komentarz: „Był tu kiedyś klub piłkarski”. Krytyka Burkinshawa okazała się prorocza, gdyż Tottenham różnicował działalność, wchodząc w branże niezwiązane z futbolem, co zamiast zapewniać nowe dochody, powiększało tylko długi. Te straty, w połączeniu z przepłaconą przebudową Trybuny Wschodniej, zmusiły w końcu Scholara do sprzedania klubu Alanowi Sugarowi i Terry’emu Venablesowi w 1991 roku. Dopiero w pięćdziesiątą rocznicę dubletu z 1961 roku Tottenhamowi udało się zakwalifikować do najważniejszych europejskich rozgrywek, powtórzyć sukces i wrócić na pozycję, która była jego udziałem za czasów Burkinshawa.

Taki obrót spraw za miedzą musiał zachęcić Deina do działania. Po zakupie udziałów w 1983 roku został zaproszony do zarządu w zamian za kwotę, która wzbogaciła kasę klubu. Jednym z jego pierwszych posunięć było podburzenie do zwolnienia ówczesnego menedżera Terry’ego Neilla, co przewidział Brian Clough. Dein został przedstawiony Cloughowi jako „nasz nowy dyrektor” przez Kena Friara, sekretarza klubu, kiedy Nottingham Forest przyjechał na Highbury. „Tylko nie sprawiaj kłopotów swojemu menedżerowi, młody człowieku” – rzekł natychmiast w typowy dla siebie sposób Clough.

To była era, w której Liverpool Boba Paisleya dominował w Anglii i w Europie, ale zarówno Nottingham Forest, jak i Aston Villa pokazały, że wygranie ligi angielskiej, a nawet Pucharu Europy, nie jest poza zasięgiem przeciętnego klubu First Division. Mniejsze od Arsenalu pod względem dostępnych środków, zbudowały odnoszące sukcesy drużyny dzięki wyjątkowym zdolnościom menedżerskim odpowiednio Briana Clougha i Rona Saundersa. Arsenal miał świetne wyniki w pucharach, ale we wczesnych latach osiemdziesiątych XX wieku nigdy nie walczył o tytuł w lidze. Terry Neill dostał fundusze, by kupić najlepszych, lecz w zasadzie nie udało mu się stworzyć drużyny, która byłaby równa sumie swoich składowych. Kiedy Brady i Stapleton żegnali się z Kanonierami, oznajmili, że odchodzą do większych klubów. Z całą pewnością, mimo bogatej historii, było poczucie, że Arsenal nie posuwa się do przodu, że może nie doszedł do siebie po sezonie 1979/1980, kiedy to rozegrał 70 spotkań, awansował do finału dwóch pucharów, jednak zawiódł w obu i nie zakwalifikował się do europejskich rozgrywek.

Sprawy stanęły na ostrzu noża pod koniec listopada 1983 roku po porażce u siebie w Pucharze Ligi z Walsall, klubem grającym dwie klasy niżej od Arsenalu. Niecałe trzy tygodnie później, po dwóch kolejnych porażkach ligowych, Neill został zwolniony. Zarząd Arsenalu bardzo niechętnie dymisjonował menedżerów. (W ciągu 60 lat było ich tylko dziewięciu, z czego dwóch umarło na stanowisku). Ale Neill prawdopodobnie wiedział, że jego czas dobiegł końca, gdy na krótko przed porażką z Walsall przyznał: „Zawodnicy najwyraźniej nie wiedzą, czym jest głód bramek i chwały. Czasem myślę, że chcą tylko odebrać wypłatę i iść do domu. Ale znów zakończymy sezon w czołowej szóstce. Czy ja pozostanę tu, by się o tym przekonać, to zupełnie inna sprawa!”.

W dni meczów narastały protesty kibiców domagających się zwolnienia Neilla. A Dein, tak niedawno jeden z nich, podzielał te odczucia i domagał się zmiany na stanowisku menedżera. „Nie jestem człowiekiem od brudnej roboty – powiedział później o odejściu Neilla – ale lubię o sobie myśleć jako o człowieku czynu. I tam, gdzie potrzebna była operacja, byłem gotowy ją zalecić”. Neill był zaniepokojony relacjami nowego dyrektora z graczami, podczas gdy Dein miał obsesję na punkcie pozycji klubu w tabeli. Jednak jeśli, jak mówił Neill, zawodnicy się nie angażowali, niemożność ich zmotywowania obciążała jego. Dein mógł dostrzec takie nastawienie u swoich kumpli z drużyny, nawet jeśli ci czuli, że relacje między nimi się nieco zmieniły, gdyż teraz był jednym z ich pracodawców, a nie zwykłym fanem, z którym mogli się towarzysko spotykać.

Dein stwierdził wtedy, że Neill „nie był odpowiednią osobą do wprowadzenia nas w następną dekadę”. I mimo roli, jaką Dein odegrał w jego zwolnieniu, Terry Neill wypowiada się dziś o nim bardzo życzliwie. Często występując w mediach jako ekspert od spraw Arsenalu, Neill chętnie chwali swojego byłego antagonistę za rolę, jaką ten odegrał w przemianie klubu, która dokonała się po jego odejściu. Ponadto były menedżer nie miał powodów do rozgoryczenia. Słaba gra zawodników nie miała związku ze składem zarządu. Przed klęską z Walsall sam przyznał, że zrobił tyle, ile mógł. Zadaniem każdego menedżera, który poznał smak sukcesu (a cztery finały pucharów w ciągu trzech lat to niezłe osiągnięcie w czasach, w których konkurencja była większa niż dziś), było odnawianie swoich zasobów, wymiana kluczowych elementów, zanim minie ich data ważności. Dlatego też drużyna Liverpoolu, którą Bob Paisley poprowadził do zwycięstwa w Pucharze Europy w roku 1977, bardzo się różniła od tej, która zdobyła mistrzostwo w ostatnim sezonie jego pracy, w roku 1983. W tym okresie zawodnicy przychodzili i odchodzili, ale karawana jechała dalej. Paisley odszedł na emeryturę sześć miesięcy przed zwolnieniem Neilla, zdobywszy 12 ważnych trofeów w czasie podobnym do okresu pracy tegoż w Arsenalu. Jeden Puchar Anglii to niewielki dorobek jak na te wszystkie lata.

Neill utrzymał się tak długo z powodu tradycjonalizmu zarządu, który po prawie 20 latach lojalnej służby w charakterze zawodnika, kapitana i menedżera postrzegał go jako swojego. Poza tym Neill był dobrą duszą. Dein przyszedł, by wypełnić kierowniczą próżnię, która istniała w Arsenalu, i popadł przy tym w konflikt z sekretarzem klubu, Kenem Friarem, człowiekiem z natury ostrożniejszym. Friar właściwie stał się częścią wyposażenia na Highbury, pnąc się po szczeblach kariery, odkąd jako nastolatek rozpoczął pracę w kancelarii klubu.

Środowisko, z którego wyszedł Dein, było o wiele bardziej konkurencyjne. Rodzinny biznes miał swój początek na Shepherd’s Bush Market i polegał na imporcie egzotycznych owoców i warzyw z Karaibów. Po tych skromnych początkach Dein dopilnował jego przemiany w firmę pośredniczącą w obrocie towarami, która posiadała biura na Pall Mall. Jednak kiedy wszedł do zarządu Arsenalu, jego entuzjazm do własnej firmy nieco osłabł. Zupełnie inny stosunek miał do swego nowego życia w klubie piłkarskim, które jego żona przyrównała do wzięcia kochanki. Choć Dein był wystarczająco ambitny, by zadbać o stworzenie dla siebie w styczniu 1984 roku stanowiska wiceprezesa, na początku nie wyglądało na to, by zmiana w zarządzie miała korzystnie wpłynąć na drużynę.

Dopiero dwa i pół sezonu po odejściu Neilla nowy wiceprezes zaczął dostrzegać, że pojawia się prawdziwy potencjał. Don Howe – asystent Neilla i trener drużyny, która w sezonie 1970/1971 zdobyła dublet pod Bertiem Mee – został awansowany na stanowisko menedżera, jednak w grze zespołu nie było widać znaczącej poprawy. Arsenal zakończył rozgrywki na szóstym miejscu, a w maju 1985 roku spadł na miejsce siódme. W trakcie kolejnego sezonu sondowano, czy ówczesny menedżer Barcelony, Terry Venables, chciałby przyjść na Highbury.

Venables wygrał ligę hiszpańską w swoim pierwszym sezonie i był w trakcie kampanii, która miała się zakończyć przegraną w rzutach karnych w finale Pucharu Europy. Był bardzo ceniony na rynku menedżerów i oznaczałby totalną zmianę, która według Deina była niezbędna, jeśli klub miał pokazać jakiekolwiek ambicje. Howe poczuł pismo nosem i w marcu 1986 roku zrezygnował. Zdobył reputację znakomitego trenera, ale nigdy nie przekonał do siebie jako najwyższej klasy menedżer, mimo że pełnił tę funkcję jeszcze w kilku klubach. Venables odrzucił możliwość przyjęcia posady, bo nie podobało mu się to, że zaoferowano mu ją za plecami Howe’a (swój szacunek dla Howe’a okazał później, wybierając go do sztabu szkoleniowego, kiedy w 1994 roku został trenerem reprezentacji Anglii). Nagłe odejście Howe’a przynajmniej ułatwiło sprawę zarządowi. Dein przyznał później: „Mieliśmy wątpliwości co do szans powodzenia Dona Howe’a w dłuższym okresie. Znalazł się w kłopotliwej sytuacji i zrezygnował”.

Podczas gdy szef skautów Steve Burtenshaw został tymczasowym menedżerem do końca sezonu, w którym klub znów zajął siódmą pozycję, Dein poszukiwał człowieka, który mógłby zmienić panującą na Highbury kulturę przeciętności. To nie była jedyna zmiana, którą chciał przeprowadzić. Mimo zdobycia ledwie jednego trofeum od 1971 roku nazwa Arsenal nadal była kasowa i Dein zamierzał zadbać, by klub skorzystał na tym finansowo. Przekonany, że to, co jest dobre dla Arsenalu, jest też dobre dla angielskiej piłki, rozszerzył zakres swoich ambicji. Czuł, że jest sposobność, by zwiększyć potencjalne dochody całej dyscypliny, ale też by skierować te zwiększone dochody do klubów, które są najbardziej odpowiedzialne za ich osiąganie. Uważał, że First Division w nieuzasadnionym stopniu dotuje drugoplanową obsadę z niższych szczebli ligowych rozgrywek.

W 1985 roku Dein został wybrany do Komitetu Zarządczego Ligi Piłkarskiej (Football League Management Committee – FLMC) jako jedyny członek, który nie był prezesem klubu, nawet jeśli tak naprawdę kierował Arsenalem. „Nie wiem, czemu kłopocze się całą tą piłkarską polityką” – powiedział wtedy Peter Hill-Wood, odzwierciedlając to, co wielu postrzega dziś jako kolejny przykład krótkowzroczności zarządu, który bardzo potrzebował przetasowania. Jak na ironię Hill-Wood byłby bardziej oczywistym kandydatem do FLMC, gdyby był zainteresowany, reprezentował bowiem odziedziczone pieniądze, establishment i leseferyzm, który przez lata stał się synonimem sposobu działania Arsenalu. Jednak teraz Dein miał wsadzić kij w mrowisko, starając się poprawić los klubu.

Wraz z prezesem Evertonu Philipem Carterem został upoważniony przez FLMC do nadzorowania negocjacji ze stacjami telewizyjnymi. Po tragediach w Birmingham, Bradford i na Heysel (wszystkie w ciągu niecałych trzech tygodni) i niewybaczalnej śmierci kibiców akcje angielskiego futbolu spadły tak bardzo, że zarówno ITV, jak i BBC były obojętne na jego wątpliwe powaby. Nieobecny na telewizyjnych ekranach przez pierwszą połowę sezonu 1985/1986, futbol ligowy powrócił na nie dopiero, gdy zaakceptowano śmiechu wartą ofertę obu stacji: 1,3 miliona funtów za resztę sezonu i 6,2 miliona za następne dwa. Kiedy ta umowa się kończyła, w sojuszu z pozostałymi klubami „wielkiej piątki” – Manchesterem United, Tottenhamem i Liverpoolem – Dein i Carter umizgiwali się do ITV.

W roku 1988 British Satellite Broadcasting (BSB) przygotowywało się do rozpoczęcia działalności i potrzebowało materiału na wyłączność. Było gotowe podnieść opłatę za prawa do transmisji futbolu, po raz pierwszy stwarzając konkurencję dla BBC i ITV. Greg Dyke, który został prezesem ITV Sport, w efekcie natarczywych pytań podczas lunchu z przedstawicielami wielkiej piątki przyznał się Irvingowi Scholarowi, prezesowi Tottenhamu, że BBC i ITV działały wcześniej w zmowie, by sztucznie zaniżać ceny praw do transmisji. To była muzyka dla uszu Deina. „Chciałem sprzątnąć BSB sprzed nosa prawa do piłki – wspominał Dyke – a on [Dein] mógł je zapewnić. W zamian chciał więcej pieniędzy dla swojego i innych dużych klubów, a mnie było stać, by je zapłacić”.

Dyke zamierzał „udać się bezpośrednio do klubów ówczesnej wielkiej piątki i zaoferować każdemu co najmniej milion funtów rocznie za wyłączne prawa do transmisji meczów rozgrywanych na ich stadionach. To było więcej, niż którykolwiek z nich dostawał w przeszłości”. Ponadto do tego momentu opłaty dla Football League były dzielone bardziej równomiernie, a nawet uszczuplane, by objąć najniższą dywizję. Według Dyke’a „Football League mogła sprzedać resztę meczów First Division komu chciała, ale rzecz jasna bez spotkań rozgrywanych przez wielkie kluby u siebie były one warte o wiele mniej”.

Przy poparciu Tottenhamu, Manchesteru United i Liverpoolu Dein i Carter uzgodnili umowę korzystną dla wielkiej piątki, aczkolwiek kosztem mniejszych klubów z najwyższej klasy rozgrywek oraz tych z niższych dywizji. Opłaty w dużym stopniu były uzależnione od liczby spotkań danego klubu pokazywanych w telewizji. Jak drwiąco skomentował Ken Bates, prezes Chelsea: „Widzieliśmy Arsenal i Liverpool więcej razy niż pieprzoną operę mydlaną”. Za 11 milionów funtów, która to suma po trzech latach wzrosła do 18 milionów, ITV kupiła prawa do transmisji 21 meczów, skrótów wybranych spotkań ligowych i transmisji Pucharu Ligi. Reszta ligi, właściwie bezradna przy braku chęci wielkiej piątki do rozważenia jakiegokolwiek alternatywnego rozwiązania, dostosowała się. Pocieszeniem dla pozostałych klubów było to, że w wyniku porozumienia zyskały finansowo, choć jako obywatele drugiej kategorii. Sposób, w jaki Dein i Carter zapewnili klubom wielkiej piątki gros zysków z umowy, wywołał oczywiste oburzenie i obaj zostali w konsekwencji wyrzuceni z FLMC.

To był układ okoliczności, który będzie miał analogiczne konsekwencje prawie 20 lat później. W obu przypadkach ci, którzy czuli, że Dein zawiódł ich zaufanie, usunęli go ze stanowiska. W 1988 roku postąpił tak, wierząc, że służy interesom zarówno swojego klubu, jak i całej piłki, ale jednocześnie pracował niezależnie od tych, których miał reprezentować. Sprawował dwie funkcje – jedną dla Arsenalu, drugą dla Football League. Uważał, że obu stronom służył dobrze, i nie widział konfliktu interesów. Rzucona przez niego na odchodnym uwaga pokazała urazę, jaką czuł. „Jaki inny pracodawca – pytał – zwalnia człowieka, który właśnie przyniósł mu 44 miliony funtów?”

Do czasu dobicia targu Arsenal ugruntował swój status jednego z klubów wielkiej piątki dzięki dwóm kolejnym sezonom postępu pod wodzą nowego menedżera, Szkota George’a Grahama. Jako były Kanonier z dobrą menedżerską praktyką w Millwall był oczywistym kandydatem na to stanowisko. W wielkich klubach panowała moda na zatrudnianie byłych graczy w charakterze menedżerów – Howard Kendall poradził sobie bardzo dobrze w Evertonie, po drugiej stronie Stanley Park dorównywał mu Kenny Dalglish w Liverpoolu. W wyemitowanym w programie Football Focus w BBC, a nakręconym w jego biurze w Millwall materiale o Grahamie z 1986 roku za plecami menedżera wyraźnie widać książki o Arsenalu i Przewodnik po najlepszych restauracjach w Wielkiej Brytanii, oznakę jego gustów, a może nawet priorytetów. Na pewno był to człowiek, z którym David Dein mógł mieć wspólny język. Obwiniany o zwolnienie Terry’ego Neilla Dein nigdy nie został publicznie doceniony za promowanie kwalifikacji George’a Grahama wśród pozostałych członków zarządu klubu.

Nowy menedżer Arsenalu miał szczęście, bo odziedziczył bardzo obiecującą grupę piłkarzy, takich jak Tony Adams, David Rocastle, Paul Merson i Michael Thomas, wychowanków klubu, którzy niedawno awansowali do pierwszej drużyny. Utwierdzony w swych przekonaniach Graham od razu zaczął wcielać w życie słowa Briana Clougha: „W tym biznesie musisz być dyktatorem, inaczej nie masz szans”. Nie wahał się pozbyć wielu starszych graczy, którzy według niego mogliby się nie dostosować do jego modus operandi. I tak Paulowi Marinerowi i Tony’emu Woodcockowi podziękowano jeszcze przed pierwszym meczem, a w ciągu dwóch pierwszych sezonów Grahama z klubu odeszli Viv Anderson, Charlie Nicholas, Steve Williams i Graham Rix. Ostatnią ważną ofiarą był Kenny Sansom, sprzedany wbrew swojej woli do New-castle na początku historycznego sezonu 1988/1989. Opaski kapitana pozbawiono go jeszcze w połowie poprzednich rozgrywek. (Jego następca, Tony Adams, pozostał kapitanem do zakończenia kariery w 2002 roku). Ci zawodnicy byli w klubie zbyt długo, by zaakceptować surową dyscyplinę, którą Graham chciał wprowadzić jako najlepszy sposób uzyskania pozytywnej reakcji podopiecznych. Obrońca Lee Dixon określił to jako „zupackie podejście do prowadzenia drużyny”.

Bycie lubianym nie jest niezbędną cechą odnoszącego sukcesy menedżera, a Graham z pewnością nie miał wielu przyjaciół wśród zawodników. Jednak był wzajemny szacunek i element strachu po stronie graczy. Graham zniechęcał do dyskusji o taktyce i karał za wszelkie kłótnie. Narzekanie na marginalizację środka pola sprawiło, że Paul Davis trafił w 1991 roku do rezerw. Jego długą nieobecność w pierwszej drużynie skróciła dopiero plaga kontuzji.

Jeśli chodzi o kontrakty, Graham szybko dowiódł, że jest twardym negocjatorem. Młody Martin Keown był uparty i zwlekał z podpisaniem kontraktu, czekając na lepsze warunki. Trafił na godnego przeciwnika i został sprzedany do Aston Villi. Graham pokazał później, że jego nieustępliwość bywała głupia, ponownie zatrudniwszy Keowna w 1992 roku na warunkach, przy których różnice w negocjacjach z 1986 roku wyglądały mizernie, ale precedens został stworzony. Napastnik Alan Smith, którego Graham ściągnął w 1987 roku z Leicester, wspomina technikę negocjacyjną menedżera: „Lubił mieć pułap, którego nie chciał przekraczać. Mówił: »Tony Adams ma tyle, więc nie dam ci więcej«”. Jednak zasadniczą kwestią było przekonanie Grahama, że to on powinien zarabiać najwięcej, bo to na nim spoczywa ostateczna odpowiedzialność. „Zawsze chciał zarabiać więcej niż piłkarze i dopóki zarabiał więcej, był zadowolony” – mówi Smith. Paul Merson opisał sposób pracy menedżera z perspektywy drugiej strony: „Posiadanie agenta nie miało sensu. Wchodził i mówił: »Dobra, dostajesz tyle, to twój nowy kontrakt. Jeśli ci się nie podoba, do widzenia«”.

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział drugi

Dwa kroki wstecz, jeden naprzód

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział trzeci

Szansa z przeszłości

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział czwarty

Młodzi duchem

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział piąty

Naprzód

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział szósty

Pożegnania

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział siódmy

Proszę się przenieść

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział ósmy

Stary, możesz mi pożyczyć 260 milionów?

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział dziewiąty

Gotowy

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział dziesiąty

Zakaz dostępu

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział jedenasty

Bohaterowie dnia wczorajszego

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział dwunasty

Burzliwa pogoda

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział trzynasty

Wieczni pretendenci

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział czternasty

Miłość nas rozdzieli

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział piętnasty

Barcelona light

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział szesnasty

Od czegoś trzeba zacząć

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział siedemnasty

Stan dobry na wszystko?

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Rozdział osiemnasty

Arsène wie

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

Tytuł oryginału: Arsènal. The Making of a Modern Superclub

Text © Alex Fynn and Kevin Whitcher

All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2013

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Błażej Kemnitz

Redaktor merytoryczny: Remigiusz Lewandowski

Projekt i opracowanie graficzne okładki:

Zbigniew Mielnik

Fotografie na okładce

© Julian Finney/Getty Images

© Mike Hewitt/Getty Images

Wydanie I e-book

(opracowane na podstawie wydania książkowego:

Arsènal, wyd. I, Poznań 2013)

ISBN 978-83-7818-145-3

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61-867-47-08, 61-867-81-40; fax 61-867-37-74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Plik opracował i przygotował Woblink

www.woblink.com

Spis treści

Karta tytułowa

Dedykacja

Podziękowania

Wstęp

Wstęp do wydania z 2011 roku

Prolog

Rozdział pierwszy

Rozdział drugi

Rozdział trzeci

Rozdział czwarty

Rozdział piąty

Rozdział szósty

Rozdział siódmy

Rozdział ósmy

Rozdział dziewiąty

Rozdział dziesiąty

Rozdział jedenasty

Rozdział dwunasty

Rozdział trzynasty

Rozdział czternasty

Rozdział piętnasty

Rozdział szesnasty

Rozdział siedemnasty

Rozdział osiemnasty

Fotografie

Przypisy

Karta redakcyjna