Spis treści

Dedykacja

Co się dzieje, kiedy kobieta podejmuje decyzję?

1. Zrozumienie kobiecej intuicji

2. Dylemat zdecydowania

3. Cześć, ryzykantko

4. Kobieca przewaga w dziedzinie pewności siebie

5. Zestresowana kobieta nie załamuje się, tylko skupia

6. Przyglądanie się ludziom podejmującym beznadziejne decyzje

Posłowie

Bibliografia dodatkowa

Podziękowania

Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne są w pełnej wersji książki

Dla Jonathana,

bo poślubienie Ciebie było moją najlepszą życiową decyzją

Co się dzieje, kiedy kobieta podejmuje decyzję?

Od pewnego czasu kobiety ze wszystkich stron słyszą wezwania do działania. Każe im się włączyć do gry, prosić o to, czego pragną, mieć świadomość własnej wartości, sięgać wysoko, śmiało wydawać polecenia i zniwelować przepaść w poziomie pewności siebie w stosunku do mężczyzn. Takie komunikaty elektryzują. Dodają kobietom odwagi, by zajęły należne im miejsce w procesach decyzyjnych, i obiecują władzę tym, które jej pragną. Powtarza się im, że jeśli będą ciężko pracowały i zwiększą swoje oczekiwania, dotrą na szczyty – a z tym wiąże się częstsze podejmowanie ważnych decyzji.

Ale nikt nie mówi o tym, co spotyka kobiety, kiedy już podejmą te ważkie decyzje. Czy ich doświadczenia związane z podejmowaniem trudnych, brzemiennych w skutki decyzji różnią się od męskich? Właśnie to pytanie było iskrą, która zapoczątkowała moje badania, a ostatecznie zapłonęła silnym płomieniem, doprowadzając do napisania tej książki. Odkryłam, że kiedy mężczyzna ma przed sobą trudny wybór, czeka go tylko dokonanie oceny sytuacji, natomiast kobieta musi dodatkowo przygotować się na to, że sama będzie oceniana.

Co zatem ma zrobić inteligentna, mająca dla siebie szacunek i (nie ukrywajmy) zajęta kobieta?

Powinna zrozumieć, jak kobiety podejmują decyzje oraz jak planować własne działania z uwzględnieniem realiów, w jakich funkcjonuje. Zdradzę wam sekret: Kobiety nawet nie zdają sobie sprawy, jak stanowczą przejawiają postawę w dokonywaniu wyborów. To prawda, że kobiety i mężczyźni różnie się zachowują w trakcie procesu podejmowania decyzji, ale niekoniecznie z powodów, które nam wmawiano. Nie chodzi tu wcale o biologię ani o „różowy mózg/niebieski mózg”, jak głosi tytuł pewnej książki. Rzecz w tym, że przez lata społeczeństwo nie doceniało kobiecej zdolności dokonywania rozsądnych wyborów i właśnie te wątpliwości, to szeroko rozpowszechnione kwestionowanie kobiecej oceny leżą u podstaw wielu różnic płciowych, jakie dziś obserwujemy.

Często nie zdajemy sobie sprawy, że o wiele krytyczniej analizujemy decyzje kobiet niż mężczyzn. Byłoby to wyraźniej widoczne, gdyby w analogicznych sprawach wszystkie aspekty, poza płcią, były identyczne, a taki scenariusz rzadko ma miejsce. Kiedy jednak zaistnieje, wyraźnie widać stronniczość społeczeństwa. Przyjrzyjmy się choćby zdarzeniom z lutego 2013 roku, kiedy to prasa zaatakowała Marissę Mayer za zmianę polityki pracy zdalnej w firmie Yahoo. Yahoo ogłosił mianowicie, że od tej pory nie będzie zezwalać na pełnoetatową zdalną pracę. Natychmiast odezwali się eksperci, ostro krytykując to posunięcie, które ich zdaniem odbije się głównie na kobietach. Wielu z nas, przyznaję, że włącznie ze mną, miało poważne wątpliwości co do kontrowersyjnej decyzji Mayer. Ale ile osób usłyszało o podjętej tydzień później takiej samej decyzji Huberta Joly’ego, prezesa Best Buy[1]? Owszem, kiedy Joly ogłosił, że Best Buy kończy z polityką umożliwiania pracy z domu, dziennikarze biznesowi pilnie to odnotowali, ale nie wywołało to takiego publicznego oburzenia jak komunikat Marissy Mayer. W związku z tą decyzją nazwisko Joly’ego krótko pojawiało się w prasowych nagłówkach w 2013 roku, natomiast o słuszności posunięcia Mayer dziennikarze dyskutowali jeszcze w roku 2015[2]. Zatem taka sama decyzja spowodowała złą prasę prezesa mężczyzny przez kilka miesięcy, natomiast kobiety przez lata.

Z początku staramy się uzasadnić swoją reakcję. Z pewnością decyzja dotycząca Yahoo odbiła się negatywnie na większej liczbie pracowników, bo przecież to firma software’owa, a wiadomo, że programiści często pracują w domu w piżamach o dowolnej porze dnia lub nocy. Natomiast Best Buy, rozumujemy, ma sklepy, zatem pracownicy muszą się w nich stawiać o wyznaczonej godzinie i w pełni ubrani. Liczba zatrudnionych pracujących zdalnie musi być niewielka. Z artykułów na ten temat wynikało jednak, że decyzja Mayer dotknęła tylko dwustu pracowników, podczas gdy Joly’ego prawdopodobnie niemal czterech tysięcy zatrudnionych w korporacji, często pracujących z domu[3]. To prawie dwadzieścia razy więcej.

Skoro liczba pracowników, dla których te decyzje były niekorzystne, nie wyjaśnia nagonki na Mayer i pobłażliwości wobec Joly’ego, to w takim razie co może być powodem? Czyżby Mayer dopiero niedawno objęła kierownictwo Yahoo, a Joly od dawna zarządzał Best Buy? Nic podobnego. Mamy tu kolejną analogię, co zaczyna już być niepokojące – obydwoje pełnili swoje funkcje od około sześciu miesięcy[4]. Prawdopodobną przyczyną tego, że tak długo złościmy się na decyzję Mayer, a ignorujemy decyzję Joly’ego, pozostaje zatem pewien wzorzec zachowań, który nieświadomie realizujemy: mamy skłonność do kwestionowania kobiecych decyzji i aprobowania męskich. Nawet kiedy kobiety i mężczyźni postępują identycznie, możemy ich różnie postrzegać.

Taka tendencja ma swoje bardzo realne konsekwencje. Weźmy choćby często przytaczane spostrzeżenie, że w firmach szybko awansuje się mężczyzn, natomiast niechętnie kobiety. Dlaczego? Być może masz na półkach mnóstwo książek z odpowiedziami na to pytanie, ale z moich badań wynika zupełnie nowa kwestia, którą wielu dotychczas przeoczało. Mianowicie ufamy, że mężczyźni potrafią dokonywać trudnych wyborów. Bez trudu akceptujemy męskie decyzje, nawet te nieprzyjemne, traktując je jako coś, co musi być zrobione. Natomiast kiedy kobieta podejmuje taką samą trudną decyzję, bez porównania krytyczniej analizujemy jej słuszność. Często nieświadomie wątpimy w mądrość jej wyborów.

Trudno uwierzyć, że podejmowanie decyzji może mieć aspekt płciowy, że można okazywać mężczyźnie akceptację i zrozumienie, a kobiecie wątpliwości w związku z taką samą decyzją. Postrzegamy samych siebie jako osoby sprawiedliwe, kierujące się najlepszymi intencjami. Jakoś nie zdarzyło mi się spotkać osoby, która powiedziałaby: „Uwielbiam dyskryminować”. Jeśli chcemy zrozumieć, jak płeć wpływa na proces podejmowania decyzji oraz jak subtelnie i mniej subtelnie reagujemy na wybory dokonywane przez kobiety i mężczyzn, musimy zadać kilka wnikliwych pytań. Czy istnieje rzeczywista różnica pomiędzy osądem kobiecym a męskim? A może przesadzamy z tą przepaścią? Gdzie kultura masowa ujawniła rzeczywiste rozbieżności w sposobie podejmowania decyzji przez kobiety i mężczyzn, a gdzie w istocie sfabrykowała te różnice? W przypadkach, gdzie kobiety i mężczyźni rzeczywiście przyjmują inne podejście w obliczu tego samego wyboru, czy kobiecy sposób dochodzenia do decyzji jest przeważnie plusem czy problemem?

Co ważniejsze, jeśli odkryjemy, że naprawdę kobiety i mężczyźni inaczej dochodzą do decyzji, co możemy w tej sprawie zrobić? Jak zyskać większą świadomość własnego procesu decyzyjnego i przyłapać się na tym? Po części wymaga to dokształcenia się na temat naszych ukrytych uprzedzeń związanych z podejmowaniem decyzji. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni muszą zrobić bilans i opracować odpowiednią strategię, bo nikt nie potrafi zrobić tego sam. Niewątpliwie przeczytanie tej książki powinno poprawić jakość podejmowanych przez ciebie decyzji, niezależnie od płci, ale jeśli zależy nam, żeby więcej kobiet uczestniczyło w ważnych rozstrzygnięciach, powinniśmy zmienić panujące w naszej kulturze przekonania na temat kobiecego osądu. Konieczne jest wprowadzenie pewnych zmian strukturalnych, które doprowadzą nie tylko do poprawy życia kobiet, ale też decyzji podejmowanych dla świata. Jeśli po przeczytaniu tej książki zapamiętasz tylko jedną myśl, zależy mi, żeby była ona następująca: Większy udział kobiet w podejmowaniu kluczowych decyzji jest lepszy nie tylko dla kobiet, ale też dla tych decyzji. A to jest lepsze dla wszystkich.

Kogo prosimy o podejmowanie decyzji mających poważne konsekwencje?

Był styczeń 1968 roku i w Seattle panowała typowa dla tego miasta zimowa pogoda, kiedy trzeba się ciepło ubrać, ale nie jest na tyle zimno, by padał śnieg. Barbara Winslow miała wówczas dwadzieścia trzy lata i studiowała historię na Uniwersytecie Waszyngtońskim. Tego dnia wraz z poślubionym przed niespełna rokiem mężem siedzieli w gabinecie lekarza, zmartwieni tym, co usłyszeli.

Przed kilkoma dniami Barbara odkryła w piersi guz. Teraz lekarz jej wyjaśnił, że poda jej narkozę, pobierze wycinek z piersi, przeprowadzi kilka badań, podczas gdy ona nadal będzie uśpiona, a jeśli się okaże, że guz jest złośliwy, natychmiast wykona radykalną mastektomię. Mastektomia radykalna to trafna nazwa dla tej operacji. Obejmuje ona usunięcie całej piersi i znajdujących się pod nią mięśni klatki piersiowej oraz węzłów chłonnych spod pachy w trakcie jednego nieco barbarzyńskiego zabiegu[5]. Zatem Barbara miała zasnąć, zastanawiając się, czy ma raka, a po obudzeniu albo usłyszeć świetne wieści, albo zobaczyć szwy w miejscu piersi.

Po przedstawieniu całej procedury lekarz stwierdził, że powinni natychmiast wykonać biopsję. Barbara jednak nie chciała podejmować decyzji w takim pośpiechu. Czy nie może wrócić do domu i tego przemyśleć? Dlaczego musi decydować od razu? Lekarz wyjaśnił, że jeśli da jej czas na rozmyślania o tak radykalnym zabiegu, jej strach stopniowo tak wzrośnie, że nie zechce podjąć ryzyka.

Barbarę wychowano w przekonaniu o lekarskim autorytecie, toteż powiedziała: „W porządku. To wydaje się rozsądne”. „Świetnie” – odparł lekarz i wręczył formularz zgody jej mężowi. „Chwileczkę – zaprotestowała – dlaczego mąż ma podpisywać moją zgodę?” Odpowiedź miała zapamiętać do końca życia. „Dlatego, że kobiety są zbyt emocjonalnie i irracjonalnie przywiązane do swoich piersi”[6].

Irytujące? Owszem. Ale też zagadkowe. Bo kto właściwie podejmował tę decyzję? Barbara? Tak by się wydawało, ale w rzeczywistości lekarz wcale nie pytał, co ona chce zrobić. W zasadzie powiedział, że jest zbyt emocjonalna i irracjonalna, żeby można było zaufać jej ocenie. Czyżby stworzono tylko iluzję wyboru? Czy gdyby postanowiła, że nie chce biopsji, lekarz i tak dałby mężowi formularz zgody do podpisania?

„Patrząc wstecz, żałuję, że nie przeciwstawiłam się temu lekarzowi – powiedziała mi Barbara w 2015 roku. – Żałuję, że nie zdemolowałam mu gabinetu. Powinnam była go spytać, do jakiej części ciała mężczyźni są irracjonalnie przywiązani”. Miała wiele powodów do gniewu, w tym fakt, że lekarz wątpił, że kobieta potrafi podjąć prawidłową decyzję w tak stresujących okolicznościach. Ale w owym czasie nawet nie kwestionowała jego założenia. „W tamtych czasach nie myślałam w takich kategoriach. Nikt nie myślał. Tak wyglądało życie kobiet”.

Można to zdarzenie potraktować jako straszną chwilę w życiu jednej kobiety, ale jako badaczka procesu podejmowania decyzji dostrzegam w tym szersze problemy. Chcielibyśmy wierzyć, że tego rodzaju zachowania należą do przeszłości i przynajmniej w tego typu sytuacjach nastąpiła poprawa. Obecnie w Stanach Zjednoczonych żaden lekarz nie poprosiłby męża pacjentki o podjęcie takiej decyzji. Ale czy w istocie naprawdę daleko od tego odeszliśmy? Kusi nas, żeby czuć się bezpiecznie i twierdzić, że taka dyskryminacja już zniknęła. Ale ile uprzedzeń na temat kobiet podejmujących decyzje zostało całkowicie wyeliminowanych, a ile tylko zeszło do podziemia – tak że rzadziej się o tym mówi, ale nadal wpływa to na wybór osób, które chcemy widzieć jako liderów? Czy kobiety są postrzegane jako równorzędni partnerzy w procesie decyzyjnym, gdy dokonanie złego wyboru grozi ogromnym ryzykiem, czy to w gabinecie lekarskim, czy podczas spotkania biznesowego? A może pojawia się zgrzyt w postaci założenia, że to mężczyźni dysponują lepszymi umiejętnościami podejmowania trafnych decyzji jako płeć nieskrępowana tymi paskudnymi emocjami?

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1. Hunter Stuart, Best Buy Ends Work-from-Home Program Known As ‘Results Only Work Environment’, „Huffington Post”, 6 marca 2013. Historii o Best Buy nie zignorowano całkowicie, ale nie przyciągnęła ona tyle uwagi, co oświadczenie Yahoo. „Harvard Business Review” opublikował artykuł wyjaśniający, dlaczego decyzja Best Buy była znacznie większym zagrożeniem dla równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem prywatnym, tym bardziej że Joly powiedział badaczom, że chciał, by każdy pracownik „czuł się zastępowalny”. Ale popularna prasa i tak atakowała Mayer, nie Joly’ego; patrz Monique Valcour, The End of ‘Results Only’ at Best Buy Is Bad News, „Harvard Business Review”, 8 marca 2013. ↩

2. Szybkie przeszukanie internetu dostarcza setek artykułów analizujących, czy Mayer podjęła właściwą decyzję. Tu podaję tylko dwa, które ukazały się po dwóch latach od wprowadzenia przez nią zmian w polityce pracy z domu: Nicholas Bloom, John Roberts, A Working from Home Experiment Shows High Performers Like It Better, „Harvard Business Review”, 23 stycznia 2015, hbr.org/2015/01/a-working-from-home-experiment-shows-high-performers-like-it-better; Akane Otani, Richard Branson: Marissa Mayer’s Yahoo Work Policy Is on the Wrong Side of History, „Bloomberg Business”, 24 kwietnia 2015, www.bloomberg.com/news/articles/2015-04-24/richard-branson-marissa-mayer-s-yahoo-work-policy-is-on-the-wrong-side-of-history. Richarda Bransona, prezesa Virgin Airlines, spytano, czy Mayer popełniła błąd, eliminując możliwość pracy z domu. Z tego, co wiem, nikt go nie pytał, co sądzi o decyzji Huberta Joly’ego. ↩

3. Liczbę pracowników, których dotknęła zmiana polityki pracy z domu w Yahoo, można znaleźć w: Rebecca Greenfield, Marissa Mayer’s Work-from-Home Ban Is Working for Yahoo, and That’s That, „Atlantic”, 6 marca 2013. Co do liczby tych, których dotyczyła taka sama zmiana w Best Buy, patrz: Julianne Pepitone, Best Buy Ends Work-from-Home Program, CNNMoney.com, 5 marca 2013. ↩

4. Mayer została prezesem i dyrektorem generalnym Yahoo w lipcu 2012 roku, a Joly prezesem i dyrektorem generalnym Best Buy w sierpniu tego samego roku. Co prawda Joly pełnił już wcześniej taką funkcję – przed przejściem do Best Buy był prezesem i dyrektorem generalnym Carlson Wagonlit Travel – a Mayer była wiceprezesem w Google’u. Zatem Joly miał większe doświadczenie na stanowisku dyrektora generalnego, ale nie w firmie Best Buy. ↩

5. Pod koniec lat sześćdziesiątych niepokazywanie kobiecie wyników biopsji było normalną procedurą w leczeniu raka piersi. Barron H. Lerner, The Breast Cancer Wars: Hope, Fear, and the Pursuit of a Cure in Twentieth-Century America (Oxford University Press, New York 2001). ↩

6. Barbara Winslow opublikowała swoje wspomnienia związane z tamtą wizytą u lekarza w artykule Primary and Secondary Contradictions in Seattle: 1967–1969, który ukazał się w zbiorze The Feminist Memoir Project: Voices from Women’s Liberation pod redakcją Rachel Blau DuPlessis i Ann Snitow (Three Rivers Press, New York 1998), s. 227–229. Ponadto rozmawiałam z Barbarą przez telefon 4 lutego 2015 roku i wówczas podzieliła się ze mną dodatkowymi szczegółami i refleksjami. Ktoś mógłby sądzić, że Barbara trafiła na okropnego lekarza, ale on uchodził za doskonałego i polecali go Barbarze członkowie rodziny mieszkający w jej okolicy. Jej mąż czuł się niesamowicie zażenowany, że ma podpisywać jej formularze, ale podobnie jak Barbara nie miał pojęcia, co innego mógłby zrobić. ↩

Tytuł oryginału: How Women Decide

Copyright © 2016 by Therese Huston

All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2017

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Projekt i opracowanie graficzne okładki: Studio projektowe &Visual/www.andvisual.pl

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Jak kobiety podejmują decyzje, wyd. I, Poznań 2018)

ISBN 978-83-8062-941-7

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel.: 61 867 81 40, 61 867 47 08

fax: 61 867 37 74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer