Dla mojego ojca, który podnosił mnie,
bym mógł zobaczyć zwycięską bramkę

WSTĘP

Środowisko, w którym trwa ciągła rywalizacja, w którym celem zmagań jest bezustanne dążenie do przechytrzenia, zostawienia w pokonanym polu, pobicia przeciwnika wszelkimi środkami. W którym wola zwycięstwa to zaledwie początek drogi, a czynnikiem decydującym o zwycięstwie lub porażce jest skomplikowana kombinacja setki drobnych różnic. W którym zasadniczą rolę odgrywa zaangażowanie w kulturę, trening i umiejętność realizacji planów gry. W którym wyniki surowo się ocenia, a uznanie zyskuje zaledwie kilka czołowych pozycji, w którym wielkie talenty pojawiają się rzadko, bez przerwy się przemieszczają, a żądania wobec nich codziennie są większe.

Mowa o elicie zarządzającej futbolem… albo o tak dobrze znanych zasadach zarządzania w dzisiejszym świecie korporacji.

Ta książka jest wyjątkowa. Ukazuje świat widziany oczami ludzi, którzy zawiadują najbardziej znanymi klubami piłkarskimi na świecie, i próbuje wyjaśnić, jak oni dają sobie radę z tymi wyzwaniami, jak motywują swoje zespoły na drodze ku wielkim sukcesom i jak radzą sobie w okresie, kiedy wyniki są gorsze od zakładanych. To bezprecedensowe spojrzenie za kurtynę nadzwyczajnego teatru, wgląd w rolę, jaką odgrywają w klubach menedżerowie.

Louis Jordan

wiceprezes i partner w Deloitte

○ ○ ○

Czego potrzeba, aby być dobrym przywódcą? Czy w biznesie, czy w futbolu umiejętność przewodzenia jest ważnym atrybutem człowieka, który chce odnieść sukces. Napisano już mnóstwo książek z dziedziny zarządzania, które omawiają zagadnienie przywództwa w kategoriach abstrakcyjnych. Czy istnieje jednak lepszy sposób zdobycia prawdziwej wiedzy o przywództwie niż przeczytanie, co o tym skomplikowanym zagadnieniu sądzą tacy ludzie jak sir Alex Ferguson, Arsène Wenger albo José Mourinho?

Barclays funkcjonuje w ponad 50 państwach i zatrudnia niemal 150 tysięcy osób, zatem efektywne przewodzenie w takim globalnym biznesie jak nasz jest dla osiągnięcia sukcesu kwestią kluczową.

Od 2001 roku jesteśmy światowym sponsorem tytularnym Barclays Premier League i głównym sponsorem League Managers Association, zatem z przyjemnością wsparliśmy również publikację tej książki.

Mike Carson potrafił nakreślić sylwetki kilku najbardziej utytułowanych i znanych menedżerów piłkarskich. Wszyscy oni mają bardzo indywidualne poglądy na to, czym jest przywództwo, i prezentują różne sposoby wydobywania z zespołów tego, co najlepsze. Ale z tej książki jasno wynika, że istnieją cechy charakteru, które są dla nich wspólne: miłość do piłki nożnej i bezustanne dążenie do osiągania coraz lepszych wyników.

Mam nadzieję, że polubicie tę książkę.

Antony Jenkins

dyrektor Barclays Group

○ ○ ○

Rok 1992 był świadkiem narodzin dwóch wielkich instytucji piłkarskich: Barclays Premier League i League Managers Association (LMA). W ciągu kolejnych 21 lat pracowaliśmy nadzwyczaj ciężko na rzecz naszych członków – aktualnych i byłych menedżerów z 92 zawodowych klubów piłkarskich w Anglii – chroniąc ich interesy i reprezentując ich. Jako grupa menedżerowie ci dysponują ogromem skumulowanej wiedzy i doświadczenia nabytym w trakcie kierowania tysiącami meczów na najwyższych szczeblach rozgrywek. W tym czasie, wspierając swoich członków, LMA powoli i z trudem zdobywało ich zaufanie i szacunek. Bezcennym skutkiem ubocznym tego procesu stała się jedyna w swoim rodzaju możliwość wniknięcia w ich starannie chroniony świat prywatny.

Od początku istnienia LMA edukacja i ustawiczny rozwój naszych członków – oraz przyszłych członków – były obowiązkiem, który traktowaliśmy bardzo poważnie. W tej dziedzinie jednym z naszych głównych zadań było dążenie do systematycznego badania i rozpoznawania cech charakterystycznych tych menedżerów, którzy są najlepsi z najlepszych. Nasze wnioski nie pozostawiają wątpliwości, że tych najlepszych od pozostałych odróżnia cecha „przywódcy”. Najlepsi menedżerowie są pasjonatami futbolu, są owładnięci i kierowani potrzebą przewodzenia i odnoszenia sukcesów. Każdy z nich doskonale wie, w jakim kierunku zmierza; wszyscy wiedzą i rozumieją, jak należy postępować, żeby osiągnąć cel; mają bezcenną zdolność przenikania do serc i umysłów ludzi, z którymi pracują, potrafią przekonywać tych ludzi, by podążali za nimi. Mają niezaspokojone pragnienie zdobywania wiedzy, uwielbiają się uczyć, z powodzeniem dostosowują swoje poczynania do zmieniających się czasów i okoliczności. Ponadto wszyscy chętnie i szczodrze dzielą się wiedzą z młodymi adeptami, którzy stawiają pierwsze kroki na zdradliwej drodze ku doskonałości w zarządzaniu futbolem. Właśnie ta szczodrość pozwoliła LMA metodycznie rozwinąć własny edukacyjny program liderów Przetrwaj, wygraj, odnieś sukces, którego celem jest zapewnienie naszym członkom jak najlepszego startu na drodze do kariery.

Jesteśmy zatem nadzwyczaj dumni i zadowoleni, że niniejsza publikacja, nasza pierwsza książka, tak wysoko zawiesiła poprzeczkę. Menedżerowie i byli menedżerowie, którzy przyczynili się do jej powstania, łącznie wzięli udział w ponad 15 tysiącach meczów, po drodze zdobywając w swoich krajach wszystkie możliwe trofea. Ich sukces wynika – przynajmniej w części – ze świadomości, że rola menedżera w klubie piłkarskim jest czymś więcej niż tradycyjnie rozumiana rola trenera, z umiejętności ogarniania w codziennej pracy funkcji przywódcy, dobrego ducha, trenera i psychologa. To zawód kompleksowy i tym trudniejszy od innych, że wykonywany jest pod jedynym w swoim rodzaju czujnym okiem opinii publicznej, która obserwuje każdy ich ruch. Sezon po sezonie nadzwyczajne umiejętności pozwalają menedżerom przekuwać wizje w rzeczywistość. Sezon po sezonie ich zadaniem jest spełnianie marzeń milionów ludzi i oni to zadanie realizują.

Dziękuję wszystkim osobom, które przyczyniły się do powstania tej książki – wśród nich Mike’owi Carsonowi, którego energia i entuzjazm okazały się bezgraniczne. Mam nadzieję, że zadowoli was jej treść, a także możliwość jedynego w swoim rodzaju wglądu w istotę niemalże intymnej pracy piłkarskich menedżerów oraz w to uświęcone miejsce, którym jest szatnia profesjonalnej drużyny piłkarskiej.

Howard Wilkinson

prezes League Managers Association

www.leaguemanagers.com

czerwiec 2013

PRZEDMOWA

Piłka nożna jako sport i szerzej, jako przemysł, jest zjawiskiem unikatowym – pod względem zasięgu oddziaływania, skali zainteresowania kibiców i zdolności generowania emocji. Już od pokoleń tworzy nadzwyczajne wspomnienia, oferując nam obrazy niezwykłych umiejętności i chwile wielkich przeżyć. Ale doprowadza też do bólu i gniewu i zdążyła już spowodować ludzkie katastrofy. Na całym świecie zarówno dzieli, jak i łączy ludzi różnych ras, narodowości i statusów. Jest sportem dyrektorów i robotników, dzieci i dorosłych.

W Wielkiej Brytanii ludźmi, których zadaniem i przywilejem jest przewodzenie futbolowi, są menedżerowie. W gruncie rzeczy mają niewiele wspólnego z zarządzaniem, za to znacznie więcej z przewodzeniem ludziom. Ci, którzy przewodzą ludziom na najwyższych poziomach profesjonalnego brytyjskiego futbolu – szczególnie w światowej sławy Barclays Premier League – są naprawdę nadzwyczajni. Ich praca jest wyczerpująca, osobista, techniczna i decydująca – decydująca o sukcesie ich zespołów, rozwoju klubów i szczęściu wielu osób. Jest także bezustannie publicznie analizowana. Każdy ruch tych ludzi – czy to zaobserwowany, przypuszczalny czy też będący wytworem wyobraźni innych – stanowi przedmiot analizy niemal na każdym forum, jakie sobie można wyobrazić, od barów, poprzez biura, po blogi internetowe i transmisje na żywo w radiu i w telewizji.

Chcę, żeby ta książka dała do myślenia ludziom z różnych obozów. Z jednej strony jest skierowana do wszystkich trenerów piłkarskich – zarówno tych, którzy już pracują w zawodzie, jak i tych, którzy dopiero do niego aspirują. Zawiera spostrzeżenia zaczerpnięte z wiedzy prawie trzydziestu ludzi, którzy są w tej grze na najwyższym szczeblu. Z drugiej strony napisana została też dla liderów funkcjonujących na wszelkich polach ludzkiej działalności: w biznesie, edukacji, rządzie, organizacjach non profit, sztuce – w każdej dziedzinie, w której jednostki przewodzą innym jednostkom i zespołom w ich pogoni za władzą i sukcesem. Sam pracuję wśród liderów biznesu, wydobywam z nich najgłębiej ukryte siły w celu jak najlepszego sprawowania przywództwa i wiem, że książka ta będzie miała dla nich realną wartość. Nie zamierzam przez to sugerować, że którykolwiek z trenerów piłkarskich zna wszystkie odpowiedzi albo że trenerzy dysponują nimi dzięki zbiorowej mądrości. Istnieje jednak pewien zbiór okoliczności rodzący frapujący język przywództwa, który będzie użyteczny dla liderów we wszelkich okolicznościach i w każdej kulturze. A idąc jeszcze dalej, książka ta została napisana dla fanów futbolu: dla mężczyzn i kobiet, którzy kochają tę grę i którzy – tak jak ja – są zafascynowani wyzwaniami, przed jakimi stają menedżerowie, i chcą wiedzieć, jak i dlaczego robią oni to, co robią.

Ci menedżerowie są fascynującymi ludźmi. W zdecydowanej większości to prawdziwi, naturalni przywódcy. Jeden z nich powiedział mi: „Twoje zadanie jest trudniejsze od mojego. Ja muszę wykonywać moją robotę – ty musisz tę robotę ludziom objaśnić! Ja po prostu kieruję się intuicją”. Może to być zwyczajna skromność, jednak w tych słowach jest dużo prawdy – i to zapewne wyjaśnia, dlaczego moja książka jest atrakcyjna. Stara się przeanalizować i wytłumaczyć, co piłkarscy liderzy z najwyższej półki myślą, czują i robią, żeby sprawować przywództwo w tej najbardziej widowiskowej i wymagającej z gier.

Pisząc tę książkę, często wykorzystywałem wypowiedzi samych menedżerów. W miarę postępu prac zaczynałem dostrzegać nowe, istotne zagadnienia: w każdym przypadku wydobywałem je na powierzchnię, omawiałem i upraszczałem tak, żeby każdy mógł wyciągnąć z nich praktyczne i przydatne wnioski. Pragnę, aby znajdujący się wśród was przywódcy mogli dostrzec na tych stronicach niektóre ze swoich wysiłków, wyzwań i sukcesów i abyście byli w stanie stworzyć na tej podstawie język, który posłuży do rozszerzenia waszych umiejętności. Jeśli chodzi o kibiców, mam nadzieję, że dołączycie do mnie w podziwie dla ogromnej złożoności zadań, których podejmują się tak często krytykowani menedżerowie. Co zaś do menedżerów piłkarskich, chciałbym, żeby ta książka stała się dla nich interesującym i niezapomnianym wykładem o tym, w jaki sposób niektórzy wielcy przywódcy osiągają sukces.

Chciałbym także zwrócić uwagę na doskonałą pracę League Managers Association. Oferując swoim członkom profesjonalną pomoc, stowarzyszenie zarazem doprowadza do doskonałości sztukę przywództwa w futbolu. Jego model przywództwa, kształtujący się w okresie publikacji mojej pracy, jest trafny i cenny. Ewoluując, stanie się bardzo cennym narzędziem do nauki tego zawodu dla przyszłych pokoleń.

Ważny wkład w powstanie tej książki i wielki wkład w zjawisko przywództwa w sporcie ma Hope Powell, od 1998 roku selekcjonerka piłkarskiej reprezentacji Anglii kobiet. Utrzymując konsekwentny styl, w odniesieniu do wszystkich trenerów – z wyjątkiem Powell – używałem męskich zaimków „on”, „o nim”, „dla niego”. Przyczyna jest prosta. Książka koncentruje się niemal wyłącznie na aktualnych i byłych przywódcach Premier League, a przecież jeśli chodzi o zawodników i trenerów, jest to środowisko wyłącznie męskie. Ten styl w żadnym wypadku nie sugeruje, że należałoby lekceważyć umiejętności gwałtownie rosnącej grupy kobiet, które są przywódcami w futbolu oraz w innych dziedzinach.

Kończąc tę przedmowę, chciałbym podkreślić, że współpraca z LMA i samymi menedżerami przy tym projekcie sprawiała mi radość. Poświęcaliście mi wasz czas i chętnie dzieliliście się przemyśleniami. Uderzyła mnie wasza skromność. Dziękuję.

Mike Carson

czerwiec 2013

ROZDZIAŁ PIERWSZY
WPŁYW NA WYDARZENIA

WIELKI POMYSŁ

Zawodowy futbol jest tyglem. Umiejętności przywódcze pracujących wewnątrz tego tygla trenerów dwudziestu angielskich klubów skupionych w Barclays Premier League codziennie poddawane są próbie, podważane, wychwalane albo wyśmiewane. Niektórzy z nas uważają, że gdyby tylko zostali o to poproszeni, pracowaliby lepiej od nich. Inni tylko podziwiają ich wielkie osiągnięcia albo spoglądają współczująco na tych, którzy sprawiają wrażenie przegranych. W rzeczywistości jednak mamy bardzo ograniczony wgląd w pełny wymiar ich pracy.

Rola lidera w Barclays Premier League jest fascynująca, skomplikowana i trudna. Kibicom, którzy opierają się na popularnej grze internetowej Fantasy, wydaje się, że polega ona wyłącznie na kupowaniu i sprzedawaniu piłkarzy. W rzeczywistości funkcjonowanie w niej polega na tworzeniu środowiska zwycięzców, mierzeniu się z wielkimi oczekiwaniami, pokazywaniu znaczących przeszkód, pracy pod presją i w stanie najwyższej koncentracji; wyzwania te znane są liderom we wszystkich dziedzinach życia.

Menedżerów otacza mnóstwo wpływowych ludzi – właściciele klubów, fani i zwykli kibice, dziennikarze, piłkarze (oczywiście), a obecnie również agenci – i wszyscy oni mają lub chcą mieć jakiś wpływ na wydarzenia w futbolu. Potężne, globalne zainteresowanie piłką nożną na najwyższym poziomie podtrzymuje tę dyscyplinę. Ale chociaż wpływ tych grup bywa w futbolu dobrze widziany – a właściwie jest nawet konieczny – stanowią one dla menedżerów bezustanne wyzwanie. Jak menedżerowie sobie z tym radzą?

MENEDŻER

Roy Hodgson jest menedżerem piłkarskim o uznanej międzynarodowej pozycji. Już jako nieopierzony dwudziestolatek pasjonował się zawodem trenera piłkarskiego i globalną naturą futbolu. Odkąd w wieku 29 lat na dobre rozpoczął pracę w Szwecji, zgromadził i wykorzystał mnóstwo doświadczeń; w ciągu 37 lat poprowadził 16 zespołów w ośmiu krajach, w tym cztery reprezentacje narodowe (Szwajcarii, Zjednoczonych Emiratów Arabskich, Finlandii i ostatnio rodzinnej Anglii).

W Szwecji powszechnie uważa się go za jednego z architektów tego sportu narodowego, gdyż przez 12 lat z ogromnymi sukcesami wprowadzał nowe myślenie i nowy styl gry w Halmstads BK, Örebro SK i Malmö FF. Pracując w Malmö, poprowadził klub do dominacji w kraju i bezprecedensowych osiągnięć w skali europejskiej i Szwedzi pokonali w Pucharze Europy nawet mistrzów Włoch, Inter Mediolan. W Szwajcarii przekształcił zespół narodowy w solidną drużynę na światowym poziomie. Pod wodzą Hodgsona Szwajcarzy po raz pierwszy od 28 lat awansowali do Mistrzostw Świata, następnie w 1996 roku do Mistrzostw Europy, a w szczytowym momencie zajmowali trzecie miejsce w światowych rankingach.

Przywództwo Roya Hodgsona poddawane było ciężkim próbom w najmocniejszych klubach: w Serie A w Interze Mediolan, a w Barclays Premier League – w Blackburn Rovers, Fulham, Liverpoolu i West Bromwich Albion. Spośród tych drużyn to na wyniki Fulham Hodgson miał największy wpływ. Przyszedł do tego klubu pod koniec 2007 roku w trakcie walki o uniknięcie spadku z ligi. Doprowadził zespół do bezpiecznego miejsca w tabeli, w następnym roku do najwyższego w historii, siódmego miejsca, po czym rok później dotarł aż do finału Ligi Europy, pokonując po drodze Juventus Turyn i mistrza Niemiec – Wolfsburg. Finał Fulham przegrało w ostatnich minutach z Atlético Madryt. Osiągnięcia Hodgsona z Fulham w tym sezonie zostały docenione przez jego kolegów po fachu. W głosowaniu członków League Managers Association został wybrany Menedżerem Roku.

Umiejętności trenerskie Hodgsona – wcześniej cieszącego się większym uznaniem za granicą niż w kraju – w pełni doceniono w 2012 roku, kiedy został mianowany selekcjonerem reprezentacji Anglii i zastąpił na tym stanowisku Fabia Capello.

Jego filozofia

Hodgson jest wnikliwym i dążącym do celu szkoleniowcem, który pracuje według prostych i jasnych zasad: „Menedżera zatrudnia się, żeby przygotowywał zespół. Musi się on skupiać przede wszystkim właśnie na tym. Koncentruję się więc głównie na zespole; muszę być pewien, że zawodnicy są przygotowani do stojących przed nimi wyzwań. Ważną kwestią jest też właściwe porządkowanie różnych innych zagadnień. Moim pracodawcą jest właściciel klubu, a fani drużyny to ludzie, których zainteresowanie futbolem sprawiło, że tak ja, jak i zawodnicy mamy pracę. Nigdy nie można o tym zapominać, ale nie można też pracować ani wyłącznie dla kibiców, ani po prostu dla prezesa. Jedynym sposobem zadowolenia obu stron jest dobre wykonywanie swojej pracy i zwyciężanie”. Proste postawienie sprawy: najważniejszy jest zespół, a dopiero potem wszystko inne.

Jednak subtelne podejście Hodgsona ukrywa mnóstwo wyzwań. Jak właściwie wygląda życie w otoczeniu pod ciągłą presją? W jaki sposób najlepsi menedżerowie – Hodgson i inni – nawigują na tak niespokojnych wodach?

Kucharek sześć

W biznesie nazywa się ich udziałowcami. W futbolu moglibyśmy ich nazwać zainteresowanymi stronami. Jakkolwiek ich nazwiemy, oni zawsze byli obecni – od początku istnienia tej gry zawsze byli ludzie, którzy stali przy linii bocznej i formułowali opinie.

Klasyczne ujęcie futbolu z lat, powiedzmy, siedemdziesiątych XX wieku ukazałoby następujące znaczenie kolejnych grup ludzi: prezesów, zawodników, fanów, dziennikarzy i kibiców. (Zawsze istniały też ciała zarządzające, jednak miały one niewielki wpływ na codzienne życie menedżera). W dzisiejszych czasach grupy te są mniej więcej takie same, zmieniły się natomiast zakres ich wpływów i efektywne przełożenie na menedżera. Weźmy na przykład prezesa klubu. W przypadku gry, w której często rządzą pieniądze, człowiek, który trzyma sakiewkę, ma na nią ogromny wpływ. Jest osobą, na której spoczywa ostateczna odpowiedzialność za zatrudnienie (i zwolnienie) menedżera, a wraz z pojawieniem się nowej postaci, wszechwładnego właściciela, staje się osobą publiczną na sposób o wiele bardziej dramatyczny niż dotąd.

Siłą rzeczy także inne grupy stały się potężniejsze. Czołowi piłkarze, których poprzednicy nerwowo spoglądali na menedżerów w oczekiwaniu na podwyżkę, dysponują teraz agentami i to owi agenci w pocie czoła negocjują kontrakty, których wartość sięga milionów funtów. Kibice, którzy rozmawiali o meczach w barach i pubach, w tej chwili wywierają wpływ na futbol, dyskutując o nim na portalach społecznościowych. A dziennikarze, którzy jeszcze niedawno byli strażnikami piłkarskich standardów, obecnie są wystarczająco wpływowi, żeby doprowadzić do wyrzucenia menedżera. Dla samych menedżerów zmiany te oznaczają konieczność funkcjonowania w trudnym, złożonym i często gwałtownym środowisku. Nigdy dotąd umiejętności zachowania pełnej koncentracji, orientacji, radzenia sobie z naciskami oraz zachowywania spokoju nie były w zawodzie menedżera aż tak ważne.

Centrum władzy

W czołowych klubach piłkarskich na świecie dominuje model organizacyjny, w którym menedżer jest centrum władzy. Hodgson delektuje się tym aspektem swojej roli i uważa go za przywilej: „Nagrodą za sukces w zawodzie trenera jest możliwość osiągnięcia pozycji, w której stajesz się centralnym punktem wszystkiego. Wtedy jesteś osobą, na którą wszyscy – od zarządu klubu po fanów – spoglądają ze świadomością, że tylko dzięki niej mogą zyskać coś, czego pragną: zespół, który wygrywa kolejne spotkania. Jesteś człowiekiem, który otrzymał zadanie stworzenia i zorganizowania zespołu, a więc zadanie, od którego nie ma ważniejszych w piłce nożnej. Bo co jest ważniejsze w klubie piłkarskim od drużyny, która co tydzień wybiega na boisko i wygrywa albo przegrywa? Dzisiejszy Manchester United jest światową instytucją, a jego akcje warte są setki milionów funtów. Jednak jego największą wartością, esencją biznesu, pozostaje tych trzynastu lub czternastu zawodników, którzy co sobotę walczą w czerwonej koszulce o zwycięstwo. Gdyby Manchester United zaczął zjeżdżać po równi pochyłej do trzeciej lub czwartej ligi, cała jego wartość wyparowałaby niezależnie od tego, jak instytucja ta radziłaby sobie w biznesie. Zatem sir Alex Ferguson jest tutaj kluczem, najważniejszą postacią, ponieważ to on zarządza esencją biznesu”[1].

Sir Alex Ferguson jak nikt inny ucieleśniał tę zasadę centrum władzy w ciągu ostatnich 27 lat, które spędził na Old Trafford. „Zawsze będę pamiętał swój początek w Manchesterze United. [Prezes] Martin Edwards powiedział mi, że podstawowa zasada naszego klubu mówi, iż w Manchesterze United najważniejszą osobą jest menedżer. Wszystko jest tutaj podporządkowane temu, co myśli menedżer. Za moich czasów nie było sytuacji, by zarząd unieważnił decyzję menedżera w jakimkolwiek punkcie dotyczącym sprawowania władzy w klubie”. Wielki rywal i rówieśnik Fergusona z północnego Londynu, Arsène Wenger z Arsenalu, idzie o krok dalej. „Nie sądzę, żeby w przyszłości menedżerowie mieli tracić władzę w klubach, ponieważ jakość pracy menedżera zdeterminowana jest jakością sprawowanej przez niego władzy. Jak inaczej można by oceniać menedżera, jeśli nie przez pryzmat jego władzy w klubie? Wierzę, że menedżer musi być w swoim klubie silnym liderem. Jego zawodnicy muszą czuć, że ma pełną władzę i sprawuje kontrolę nad wszystkim, co jest związane z drużyną. Jeżeli menedżer nie jest najważniejszym człowiekiem w klubie, to dlaczego miałby tracić posadę, gdy drużyna zacznie uzyskiwać kiepskie wyniki?”

Jakikolwiek model zarządzania funkcjonowałby w klubie, menedżer jest w nim niezmiennie kluczową postacią. Hodgson uważa, że podobną pozycję musi mieć selekcjoner zespołu narodowego. „Trenowanie reprezentacji niesie ze sobą odrębne wyzwania. Najbardziej oczywiste spośród nich wynika z faktu, że nie wybiegam z zawodnikami na boisko treningowe każdego dnia. Widuję ich rzadziej, ale możliwości selekcji mam znacznie większe niż w klubie [odrębną sprawą jest dostępność tych ludzi]. Moim kolejnym wielkim wyzwaniem jest to, że zupełnie inaczej niż w klubie muszę układać sobie pracę. Oczywiście pomiędzy meczami mam mnóstwo czasu. W jaki więc sposób najlepiej go wykorzystać? Lubię wówczas oddawać siebie oraz moje doświadczenie trenerskie do dyspozycji federacji i krajowych trenerów. Jestem przekonany, że powinienem pomagać wszystkim zainteresowanym przy schematach treningów oraz programach ułożonych w celu kształcenia trenerów na przyszłość”.

Cokolwiek by się akurat działo – selekcja, kontuzja, dobre wyniki, złe wyniki, plotki – prezes, zawodnicy, dziennikarze i fani zwracają się do menedżera, żeby im wszystko objaśnił. Menedżer jest nie tylko kluczową postacią dla biznesowego sukcesu klubu, ale – jak wskazuje Hodgson – jego wpływ może sięgać znacznie dalej, poza bieżące zagadnienia związane z prowadzeniem konkretnego zespołu: „Filozofia menedżera, jeśli jest wystarczająco jasna i mocna, dotrze nie tylko do zawodników jego zespołu, ale także do innych drużyn funkcjonujących w strukturach klubu i występujących na różnych poziomach rozgrywek, a klub może nią przesiąknąć na bardzo, bardzo długo. W przeszłości widzieliśmy wielu kultowych menedżerów, których filozofia przełożyła się na styl gry i wizerunek danego klubu, powody do wielkiej dumy kibiców. Takie zjawisko dotyczy oczywiście legendarnych przywódców w każdej dziedzinie: wielkich dowódców wojskowych, wielkich liderów biznesu lub przywódców politycznych, których charakter i filozofia mogą wywrzeć trwały wpływ na jeden lub więcej narodów”. Menedżerowie, którzy rozpoczynali pracę jako zwykli trenerzy piłkarscy, obecnie funkcjonują w samym centrum skomplikowanych biznesów. Trener został przywódcą.

Gérard Houllier podkreśla znaczenie tego punktu: „Były czasy, kiedy w klubach uważano, że liczy się tylko zwycięstwo na boisku. Ale czasy się zmieniły i teraz wygrywać trzeba również poza boiskiem – mam na myśli zwycięstwa komercyjne. Jeśli ten aspekt funkcjonuje poprawnie, klub osiąga dobre przychody, a zatem ma lepsze obiekty, lepszy sztab, lepszych zawodników i w konsekwencji jeszcze większe przychody. Istotna jest również techniczna strona funkcjonowania klubu, jednak musi być ona oparta na bardzo dobrych stosunkach międzyludzkich. Myślę, że dobry klub to taki, który dba o swoich zawodników, dba o swoich ludzi, pracowników, sztab szkoleniowy i w ogóle o wszystko. Moim zdaniem to atmosfera, jaka panuje w klubie, stanowi o jego sukcesach bądź ich braku. A w centrum tego wszystkiego jest, rzecz jasna, menedżer”. Znana zasada, że zawsze najważniejsi są ludzie, w prosty sposób przekłada się na działanie organizacji niemal w każdej dziedzinie, także w przemyśle. Przywódca, który potrafi skupiać się na ludziach nawet w trakcie największych zawirowań własnościowych, musi odnieść sukces.

Prezes – właściciel

„Bez wątpienia najważniejszą rzeczą dla menedżera są relacje z właścicielem klubu piłkarskiego”. Tak twierdzi Tony Pulis, były menedżer Stoke City. Czy sprowadza się to do tego, że „kto płaci, ten wymaga”? A może chodzi o to, że właściciel klubu jest w stanie wywrócić w nim wszystko do góry nogami? Tak czy owak, jeśli menedżerowi uda się zdobyć zaufanie właściciela, będzie dysponował przestrzenią i środkami, które pozwolą mu wcielać w życie własną filozofię. Jeśli nie, istnieje duże prawdopodobieństwo, że właściciel będzie się wtrącał do wszystkiego, co dzieje się w klubie. Bo to w końcu jego klub. Jeśli władza menedżera będzie kwestionowana, to właśnie jego relacje z prezesem/właścicielem zostaną poddane największej próbie.

Pojawienie się potężnych właścicieli

Nabycie w 2003 roku londyńskiej Chelsea przez Romana Abramowicza zapoczątkowało serię przejęć najlepszych klubów piłkarskich w ciągu następnej dekady. Pojawienie się Manchesteru City, nowej futbolowej siły w Europie, było efektem działania Abu Dhabi United Group kierowanej przez szejka Mansoura. Do podobnych inwestycji bardzo bogatych osób doszło również w Paris Saint-Germain, w Maladze i w wielu innych miejscach. Kilka klubów Premier League, o ile nie trafiły w ręce indywidualnych inwestorów, znalazło się pod władaniem wielkich organizacji zarządzanych przez osoby znane dotąd z zupełnie innej działalności. Ci właściciele-prezesi kontrolują w klubach przepływ środków finansowych, także tych, które przeznaczane są na transfery i wynagrodzenia. Sir Alex Ferguson należy do dużej grupy osób, które mają w związku z tym mieszane uczucia. „W Anglii pojawiło się w pewnym czasie pokolenie ludzi, którzy najpierw byli fanami oglądającymi mecze z najtańszych trybun, a kiedy odnieśli sukces finansowy, zamarzyło im się kupowanie całych klubów. Ten okres, wydaje się, minął, ale pojawiło się pokolenie zapatrzone w piłkę z zupełnie innych powodów. Część z tych ludzi widzi w klubach możliwość zarabiania dużych pieniędzy, a część – zyskania sławy. Zarabianie pieniędzy w lidze to dobra rzecz, ponieważ chcemy, aby angielska liga była najsilniejsza na świecie. Bardzo ważne jest jednak, żeby struktura futbolu nie została zniszczona i żeby nacisk na zarobki nie stał się absurdalny, ponieważ tam, gdzie w jednym miejscu jest zbyt dużo pieniędzy, pojawia się inflacja, która może wpływać demoralizująco na piłkarzy. Na przykład, gdy piłkarz zarabia »1« i nagle pojawi się dla niego z innego miejsca oferta »5«, być może zechce pozostać w starym klubie, ale za »3«. Zatem jego wynagrodzenie wzrasta z »1« do »3«, ale w konsekwencji pozostali piłkarze też chcą zarabiać więcej – a to już bywa dużym obciążeniem finansowym dla klubu”.

Jak wskazał sir Alex Ferguson, wielkie pieniądze mogą być czynnikiem destabilizującym. Tyle że mający do nich dostęp menedżerowie zyskują niesamowity potencjał pozwalający na tworzenie czegoś nadzwyczajnego. Carlo Ancelotti opisuje, jak ucieszyła go ta wielka wolność finansowa, która pojawiła się w Paris Saint-Germainwraz z przyjściem nowych właścicieli: „Właściciel, który niedawno kupił klub, zmienia wszystko. Wymieniono 12 zawodników. Nowi ludzie w klubie mają duże ambicje. Naszym zadaniem jest zbudować zespół, a klub ma dołączyć do najlepszych w Europie. To bardzo dobre wyzwanie. Właściciel jest młody, bardzo ambitny, bardzo spokojny, nie boi się ani nie martwi, jeśli przegramy mecz. On patrzy daleko przed siebie. Jest skoncentrowany na założonym celu – żeby w przyszłości skutecznie rywalizować z najlepszymi. Trudno to wytłumaczyć dziennikarzom, ponieważ ich myślenie jest bardzo proste: skoro nie wygrywamy teraz, nie ma dla nas przyszłości. Naszym celem w pierwszym sezonie było dostanie się do Ligi Mistrzów. Później, latem, kupienie kilku zawodników, żeby podnieść jakość zespołu, zainwestowanie pieniędzy na najbliższych pięć lat i wybudowanie nowego ośrodka treningowego. Zatem dalekosiężny cel jest bardzo jasny. Nie ma znaczenia, czy w tej chwili wygrywamy czy przegrywamy. To rzadkie podejście i mam nadzieję, że właściciel, skoncentrowany na przyszłości, go nie zmieni”. W PSG Ancelotti i właściciele klubu osiągnęli coś ważnego, co doprowadziło klub do zwycięstwa w Ligue 1: wspólną wizję, wspólną odpowiedzialność za jej realizację i jasność co do tego, jak ma wyglądać sukces. To dodaje menedżerowi sił, ponieważ jego sytuacja jest jasna, cieszy się zaufaniem i z dużą dozą pewności siebie, nie spoglądając co chwilę przez ramię, może wprowadzać w życie swoją filozofię zarządzania zespołem. W efekcie cały klub funkcjonuje stabilnie i ma jasno postawiony cel.

Przyznając, że w ostatnich latach zaszła wielka zmiana w naturze i wizerunku bogatego właściciela/prezesa klubu, Roy Hodgson dorzuca dwie istotne obserwacje. Po pierwsze, większość spraw w klubie i tak oparta jest na relacjach międzyludzkich, a po drugie, to obowiązkiem właściciela/prezesa – przynajmniej na początku – jest dbanie o to, aby relacje te były dobre. „W przeszłości prezes klubu piłkarskiego był lokalną osobistością lub biznesmenem, który wychował się w pobliżu klubu i miał go we krwi. Potrafił jednak utrzymywać dobre, złe lub obojętne relacje z menedżerem, którego sam zatrudnił – podobnie jak każdy dzisiejszy właściciel klubu. To się nie zmieniło. Tutaj wszystko zależy wyłącznie od osobowości właściciela i menedżera/trenera. Zmieniła się natomiast skala środków, jakie wnieśli do klubów niektórzy nowi właściciele. Jeśli jednak chcą oni odnosić z tymi klubami sukcesy, muszą bardzo mądrze dobierać menedżerów, współpracować z nimi i dawać im wsparcie, jakiego ci potrzebują. Sami odniosą sukces tylko wtedy, gdy sukces odniesie zespół, a sukces zespołu jest możliwy wyłącznie za pośrednictwem człowieka, który przewodzi zawodnikom i organizuje ich treningi. To on kształtuje zespół, sprowadzając właściwych piłkarzy i ucząc ich grać w taki sposób, by przynosiło to sukcesy”.

Zatem potężny właściciel jest bardzo istotnym elementem współczesnego futbolu i na pewno ma wielki wpływ na grę. Jednak żeby odnieść sukces, potrzebuje menedżera, który gotów będzie dzielić jego wizję, wykonywać ją przejrzyście i z pasją, dążyć do uzyskiwania jak najlepszych wyników i realizować swoje obowiązki w taki sposób, żeby spełniać nadzwyczajne oczekiwania, jakie się z nim wiąże.

Agenci

Sposób funkcjonowania prezesa nie jest jedyną ewolucją na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat. Harry Redknapp jest przekonany, że z perspektywy menedżerów umocnienie roli agentów piłkarskich stanowi zagrożenie nie tylko dla więzi pomiędzy nimi a zawodnikami, lecz również dla stabilności kluczowej relacji pomiędzy nimi a prezesami klubów. „Dawniej, kiedy zawodnik miał problem, przychodził do menedżera i mówił: »Szefie, dlaczego ostatnio nie gram? Uważam, że powinienem wybiegać na boisko. Co takiego robię źle? Dlaczego nie daje mi pan szansy?«. Tymczasem teraz już się tak nie dzieje. Teraz agenci wydzwaniają do prezesów i narzekają, że menedżer nie wstawia ich zawodników! Bardzo, bardzo niewielu piłkarzy rozmawia już bezpośrednio z menedżerami – teraz zwracają się do swoich agentów. Agenci zatem budują relacje z prezesami, a nie z menedżerami. Nie są głupi i doskonale wiedzą, że prezesi są właścicielami klubów, a menedżerowie przychodzą i odchodzą. To bardzo podważa pozycję menedżerów, a jest obecnie powszechne. Coraz więcej prezesów samodzielnie wybiera zawodników w oknach transferowych. W przeszłości prezes dowiadywał się o zawodnikach, dopiero gdy zjawiali się w klubie! Obecnie sytuacja jest zupełnie inna”. I w tej właśnie atmosferze decydujące relacje pomiędzy menedżerem a prezesem klubu powinny być nienaruszalne.

Kiedy wszystko dobrze działa

Relacje pomiędzy właścicielem a menedżerem mają absolutnie decydujące znaczenie. To one potrafią stworzyć lub pogrzebać szanse klubu na sukces. Gérard Houllier mówi, że mogą bezpośrednio wpływać na grę i wyniki zespołu: „Pamiętam pewien szczególny moment w klubie, do którego przyszedłem w trakcie sezonu. Po kilku miesiącach zacząłem się zastanawiać, czy zespołowi coś nie pasuje, czy może zawodnicy nie chcą grać dla mnie. Szczególnie w Barclays Premier League piłkarze do pewnego stopnia grają dla menedżera, pomyślałem więc, że teraz jest inaczej z powodu kilku zmian, które wprowadziłem. Poszedłem zatem do zarządu i wyraziłem przekonanie, że powinniśmy w związku z tym podjąć jakieś działania. Wtedy jeden z członków zarządu wstał i powiedział: »Cóż, panie Houllier. Być może nie jesteśmy najlepszym zarządem na świecie, jednak mamy coś bardzo cennego: cierpliwość i zaufanie. Jesteśmy cierpliwi i ufamy, że dobrze robi pan to, co do pana należy«. Kiedy opuściłem posiedzenie, poszedłem do sztabu szkoleniowego i oznajmiłem: »Teraz zaczniemy wygrywać«. I od razu wygraliśmy. Otóż im bardziej ufa menedżerowi zarząd klubu, tym bardziej menedżer jest asertywny i tym bardziej zdecydowanie zarządza”. To doskonały przykład takiej sytuacji. Zgadza się z tym Martin O’Neill: „Relacje właściciel–menedżer mają nadrzędne znaczenie i nie sądzę, żeby można było ich nie doceniać”. Ale to te relacje bywają dla menedżerów najboleśniejsze.

Ból

Zdaniem Neila Warnocka ból pojawia się wtedy, kiedy menedżer nie znajduje dla siebie zrozumienia. „Odchodząc, powiedziałem do Amita Bhatii [ówczesnego dyrektora Queens Park Rangers]: »Tak naprawdę to ty nie wiesz, co zrobiłem dla tego klubu«. Nie sądzę, by ludzie rozumieli, co w istocie robią menedżerowie. Tak, są menedżerami, ale też ojcami, braćmi i przyjaciółmi wszystkich w klubie. Ze względu na to, jak jest zarządzany QPR, w rzeczywistości byłem tam matką przełożoną dla każdego, nawet dla sprzątaczek. Sprawiałem, że każdy człowiek związany z klubem czuł się ważny, a niełatwo coś takiego osiągnąć. Z całym szacunkiem, tego nie nauczają na uniwersytetach. Tego, co robimy za kulisami, nie da się opisać jako działalności będącej efektem nabytego wykształcenia”.

Kiedy relacje pomiędzy menedżerem a prezesem/właścicielem się załamią – tak jak w wypadku wielu relacji międzyludzkich – trudno je odbudować. Warnock mówi: „Zawsze pracuję lepiej, kiedy pracuję dla jednej osoby, której bezgranicznie ufam. W trakcie mojej kariery zawiodłem się na kilku prezesach, jednak traciłem do nich zaufanie dopiero wtedy, kiedy mnie okłamywali. Gdy poczułem, że już im nie ufam, wiedziałem, że właściwie mogę odejść. Kiedy ktoś mnie okłamie, albo z innego powodu przestanę mu wierzyć, nie potrafię już tej osobie zaufać ponownie. Gdy odszedłem z Sheffield United, prezes, którego siedemnaście lat uważałem za przyjaciela, udzielił wywiadu i powiedział, że to on prawdopodobnie powinien był już wcześniej zwolnić menedżera. Znałem faceta od siedemnastu lat, natychmiast więc do niego zatelefonowałem i spytałem, dlaczego to powiedział. Odparł, że źle go zacytowano i że nie miał zamiaru niczego takiego mówić. Wtedy mu oświadczyłem, że słyszałem go w radiu”.

Ból wynikający z niedocenienia i braku uznania jest dla menedżerów istotnym wyzwaniem. Wielu z nich musi się po prostu przed tym bronić. Sam Allardyce mówi: „To, co się wydarzyło w Blackpool, nauczyło mnie, żeby nigdy nie być sentymentalnym i zawsze wycofywać się, kiedy jest po temu właściwy czas. Wtedy zastanawiałem się, czy po przegraniu w play-off nie zostanę zwolniony… W roku, w którym przyszedłem do klubu, skończyliśmy rozgrywki na czwartym miejscu od końca, ledwie utrzymując się w lidze, w kolejnym roku zajęliśmy jedenaste miejsce, a w następnym skończyliśmy jako trzeci w play-offach. Parę punktów zabrakło nam do bezpośredniego awansu, przegraliśmy play-offy i zwolniono mnie. Wtedy powiedziałem sobie, że jeśli znów będę menedżerem, nie zostanę w klubie ani chwili, gdy sam dojdę do wniosku, że czas na mnie. Nie zwiążę się z klubem piłkarskim emocjonalnie i nie dam się namówić na pozostanie. I tak właśnie się zachowałem w Boltonie i w Notts County”.

Ból dotyczy jednak nie tylko najsłynniejszych klubów i najbogatszych właścicieli. Allardyce bardziej się martwi o młodych menedżerów, który próbują sprostać wymaganiom w niższych ligach. „Pewne konflikty, jakie miałem z właścicielami i prezesami, sprawiały, że chciałem uciekać z klubu gdzie pieprz rośnie, i to natychmiast. Musiałem jednak się trzymać, ponieważ realizowałem własną koncepcję zarządzania zespołem. To było brutalne. Większość menedżerów wciąż cierpi z tego samego powodu: brutalności, oszustw, wściubiania nosa w nie swoje sprawy przez nieuprawnione osoby, gróźb. Świat menedżera to świat okrutny i bardzo trudny. Menedżer, który potrafi przetrwać w tym zawodzie najtrudniejsze chwile, kończy jako doskonały przywódca”.

Podobnie jak w przypadku relacji na najwyższym szczeblu w biznesie, polityce czy sporcie, wzajemne stosunki prezesa klubu i menedżera potrafią być gwałtowne, ale są zarazem kluczowe dla osiągnięcia założonego celu. Niekiedy relacje te stają się silne, niekiedy – nie. W każdym razie wymagają wzajemnego zaufania i wysiłku, żeby mogły być właściwe. A także zrozumienia, że obie strony są ludźmi, często tkwiącymi w pułapce emocji, które towarzyszą piłce nożnej.

Stabilność…

Ponad domeną klubowych finansów, zarządzania i osobistego doświadczenia prezes może stworzyć menedżerowi zarówno stabilną, jak i niestabilną sytuację w pracy. Tony Pulis mówi z entuzjazmem o stosunkach, które stały się podstawą niespodziewanego sukcesu Stoke City: „Moje relacje z właścicielem, Peterem Coatesem, miały kapitalne znaczenie dla wszystkiego, co osiągnęliśmy. On ufał mnie, a ja jemu. Jako miejscowy biznesmen Peter był w Stoke ogromnie ważny dla naszych postępów. Marzył o przywróceniu Stoke City na piłkarską mapę, ale chciał to zrobić w taki sposób, żeby przybliżyć miejscową społeczność do klubu”.

Howard Wilkinson jako menedżer Sheffield Wednesday i Leeds United ma całkowicie odmienne doświadczenia: „Sheffield Wednesday zajmowało piąte albo szóste miejsce w pierwszej dywizji, kiedy zgłosiło się do mnie Leeds, wówczas będące na samym dnie drugiej. Zarząd Sheffield Wednesday wyciągnął klub znad przepaści, jednak przestaliśmy się rozumieć, kiedy powiedziałem: »Przyszedł czas na inwestycje. Z tych pomarańczy nie wycisnę więcej soku, bo go już w nich nie ma. W kolejnym sezonie może być tylko gorzej. Potrzebujemy lepszych zawodników«. Odpowiedziano mi: »Howard, wiesz, jaka jest nasza polityka. Nie możemy iść tą drogą«.

Omawiając warunki pracy w United, trzy lub cztery razy spotkałem się z prezesem. Zawsze było to długie spotkanie, ponieważ widziałem w Leeds miasto jednego klubu z prezesem, który wspiera zespół własnymi pieniędzmi. Moje przesłanie było następujące: »Przyjdę do klubu, jeśli na koniec naszej długiej rozmowy powiesz mi »Tak«. Zatem kiedy skończymy, to nie ja powiem »„Tak”, ale ty«. Wytłumaczyłem mu, czego chcę i co, moim zdaniem, mogą zrobić władze klubu. Dzisiaj brzmi to absurdalnie, ale podzieliłem moje propozycje na dwa pięcioletnie okresy, w których miało się pojawić wszystko – awanse, zwycięstwa w lidze, założenie akademii piłkarskiej i tak dalej. Miałem już wówczas jasny pogląd na to, jak powinien funkcjonować klub, żeby odnosić sukcesy. I prezes powiedział »Tak«. To był początek finansowanego przez niego eksperymentu, który później dobrze funkcjonował”. Jest to rzadki przykład długoterminowej i solennie realizowanej na przestrzeni długiego czasu wizji, dzięki czemu w klubie istniały warunki do stabilnej pracy.

Wzajemne przekonanie do długoterminowej wizji jest niezawodnym sposobem na utrzymanie trwałych relacji, a co za tym idzie, stabilności w organizacji czy zespole. Kevin Keegan nigdy nie zapomni inspirującej rozmowy telefonicznej, którą odbył w Marbelli z sir Johnem Hallem z Newcastle United. Sir Hall zadzwonił do niego i powiedział: „Rozmawiają ze sobą dwaj ludzie, którzy mogą uratować ten klub”. Pulis znalazł podobną inspirację. „Właśnie zakończyłem sezon jako menedżer Plymouth Argyle i bardzo mi się tam podobało. Przebywałem akurat na urlopie z rodziną, kiedy zatelefonował do mnie Peter Coates. Oznajmił: »Zamierzam kupić Stoke City, ale kupię ten klub pod jednym warunkiem… że przyjdziesz tam ze mną«. Opisał swoją wizję Stoke i powiedział, co – jego zdaniem – może osiągnąć ten klub, jeżeli będzie poprawnie prowadzony. Parę ładnych lat wcześniej po raz pierwszy tam pracowałem i wówczas pewne kręgi niezbyt dobrze traktowały Petera jako prezesa. Pomyślałem więc, że skoro jest dostatecznie twardy, żeby tam teraz wrócić, to i ja muszę być twardy, żeby zrobić to samo. W praktyce wracały do klubu dwie bardzo niepopularne postacie, czułem jednak, że to, co nakreślił Peter, ma wielki sens”.

Przejrzystość wzajemnego zrozumienia i wyraźnie nakreślone linie odpowiedzialności są również bardzo istotne. Doskonałe relacje Allardyce’a z prezesem Boltonu oparte były na przejrzystości. W 1999 roku, kiedy jego wieloletni przyjaciel i kolega po fachu Brett Warburton został wiceprezesem, a Phil Gartside prezesem, nakreślili jasne i nienaruszalne zasady współpracy. „Phil doglądał budowy nowego stadionu i infrastruktury, ja zajmowałem się stroną sportową. Nie było to wcale tak łatwe, jak teraz brzmi. Klub popadł w poważne długi, potrzebował zasadniczej restrukturyzacji i nowego zarządu. Oni dwaj odrodzili go jako firmę, a ja odrodziłem w nim futbol. I nauczyłem się mówić ich biznesowym językiem, co było bardzo ważne, kiedy przychodziłem do nich z propozycjami nowych inwestycji w piłkarzy. Tworzyłem sportowe podwaliny stabilnie działającej firmy, a podstawą jej sukcesu było to, że funkcjonowała w ramach budżetu. Jeśli byłem w stanie wykazać, że zarobiłem dla klubu w ciągu roku dwa i pół miliona funtów, oczekiwałem, że taka właśnie kwota zostanie zainwestowana w mój skład”.

Ciąg dalszy dostępny w wersji pełnej

[1] W 2013 roku, po 26 sezonach na Old Trafford w roli menedżera Manchesteru United, sir Alex Ferguson zdecydował się przejść na emeryturę – przyp. red.

ROZDZIAŁ DRUGI
SZTUKA INDYWIDUALNEGO PRZYWÓDZTWA

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ TRZECI
ZA KULISAMI

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ CZWARTY
BUDOWANIE KLASOWYCH ZESPOŁÓW

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ PIĄTY
POLE GRY

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ SZÓSTY
KIEROWANIE NADZWYCZAJNYM TALENTEM

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ SIÓDMY
KARIERA POD PRESJĄ

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ ÓSMY
WIDZĄC WIĘCEJ

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ DZIEWIĄTY
OSIĄGANIE TRWAŁEGO SUKCESU

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ DZIESIĄTY
REAKCJA NA KRYZYS I POPRAWA

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ JEDENASTY
TRIUMF I DESPERACJA

Dostępne w wersji pełnej

POSŁOWIE

Dostępne w wersji pełnej

O AUTORZE

Dostępne w wersji pełnej

Spis treści

Karta tytułowa

Wstęp

Przedmowa

Część pierwsza. Skala zadania
Rozdział pierwszy. Wpływ na wydarzenia

Część druga. Tworzenie środowiska zwycięzców
Rozdział drugi. Sztuka indywidualnego przywództwa

Rozdział trzeci. Za kulisami

Rozdział czwarty. Budowanie klasowych zespołów

Część trzecia. Osiąganie rezultatów
Rozdział piąty. Pole gry

Rozdział szósty. Kierowanie nadzwyczajnym talentem

Część czwarta. Osobiste przywództwo
Rozdział siódmy. Kariera pod presją

Rozdział ósmy. Widząc więcej

Część piąta. Wielkie wyzwania
Rozdział dziewiąty. Osiąganie trwałego sukcesu

Rozdział dziesiąty. Reakcja na kryzys i poprawa

Rozdział jedenasty. Triumf i desperacja

Posłowie

O autorze

Karta redakcyjna

Tytuł oryginału: The Manager. Inside the Minds of Football's Leaders

Copyright © by The League Managers Association (LMA) and Mike Carson 2013
All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2014

Informacja o zabezpieczeniach
W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Adam Nowak

Redaktor merytoryczny: Michał Zachodny

Projekt i opracowanie graficzne okładki: Zbigniew Mielnik

Fotografie na okładce
© Corbis / FotoChannels

Wydanie I e-book
(opracowane na podstawie wydania książkowego:
Menedżerowie, wyd. I, Poznań 2014)

ISBN 978-83-7818-258-0

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61-867-47-08, 61-867-81-40; fax 61-867-37-74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Plik opracował i przygotował Woblink

woblink.com