Spis treści

Przedmowa

Wstęp: Sprawy układają się źle — a oto wyjaśnienie dlaczego

Rozdział 1. Dlaczego inspiracja i mity powodują problemy

Rozdział 2. Skromność: dlaczego liderzy jej nie przejawiają

Rozdział 3. Autentyczność: źle rozumiana i przeceniana

Rozdział 4. Czy liderzy powinni mówić prawdę — i czy to robią?

Rozdział 5. Zaufanie: gdzie się podziało i dlaczego

Rozdział 6. Dlaczego liderzy „jedzą” pierwsi

Rozdział 7. Zadbaj o siebie

Rozdział 8. Naprawianie niedociągnięć przywództwa: potrafisz znieść prawdę

Podziękowania

Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne są w pełnej wersji książki

Przedmowa

Od czego zacząć przemianę świata, w którym jest zbyt wiele przywódczych porażek, zrujnowanych karier i toksycznych miejsc pracy? Od uznania faktów i zrozumienia, dlaczego znaleźliśmy się w takiej sytuacji. Dopiero wówczas możemy zacząć dokonywać tak bardzo opóźnionych postępów. Mity i inspirujące historie podnoszą na duchu, ale przy tym zniechęcają do wprowadzania zmian.

W moim wypadku to zrozumienie przyszło wraz z doświadczeniem. Kiedy prowadzę zajęcia „Drogi do władzy” w ramach studiów MBA lub występuję publicznie w związku ze swoją książką Władza: dlaczego jedni ją mają, a inni nie, często słyszę od uczestników tę samą uwagę: Twoje koncepcje są w dużej mierze sprzeczne z tym, co mówią i czego uczą inni o liderach i przywództwie. Jednocześnie wielu byłych studentów mnie informuje, że w trakcie kariery zawodowej natykają się na ogromne rozbieżności pomiędzy tym, co doradza im branża doskonalenia przywództwa, a tym, czego się nauczyli ode mnie i z obserwacji innych liderów, którzy są skuteczni i odnoszą sukcesy. Odpowiadam wówczas, że powszechnie uznawana wiedza na temat przywództwa opiera się w większej mierze na nadziei niż na rzeczywistości, na pragnieniach niż na danych i na przekonaniach niż na nauce.

Pozbawione naukowych podstaw poglądy, które nadal pokutują w dziedzinie przywództwa, wywierają ogromny wpływ na to, jak ludzie kierują swoim życiem zawodowym, często ze szkodą dla siebie. Na dodatek bezkrytyczne przyjmowanie podnoszących na duchu historii przeszkadza w dostrzeganiu realiów i podjęciu działań naprawczych. Dlatego postanowiłem zająć się tą kwestią i zbadać, dlaczego bogactwo artykułów, książek, blogów i referatów na temat przywództwa oraz masa pieniędzy wydanych na jego doskonalenie nie dały żadnych efektów, jeśli chodzi o zmianę warunków w miejscach pracy oraz pomoc w odnoszeniu sukcesów zawodowych.

Zatem ta książka jest w pewnym sensie prequelem Władzy. Przywództwo. Mity i prawda bada, dlaczego tak duża część stereotypowej wiedzy na temat przywództwa oraz tak wiele działań mających na celu rozwój liderów jest oderwanych od rzeczywistości. W tej sytuacji konieczne jest znalezienie innego sposobu postrzegania ludzkich zachowań. A przede wszystkim musimy znaleźć inne sposoby nauczenia i prowadzenia coachingu, gwarantujące skuteczne odnajdywanie drogi w organizacyjnym świecie, w którym wszyscy żyjemy. Takie są cele książki Władza i zajęć na temat władzy w organizacjach, które prowadzę na Stanfordzie.

Przystępując do pracy nad Przywództwem. Mity i prawda, postawiłem sobie prosty, a jednocześnie ambitny cel: przekonać odbiorców do stworzenia nowej koncepcji przywództwa, do zmiany sposobu myślenia i zachowań w odniesieniu do tego zagadnienia. Przyświeca mi przy tym wszystkim myśl, żeby w nadchodzących dekadach sytuacja w miejscach pracy i przebieg karier zawodowych stały się znacznie bardziej humanitarne i korzystne niż w minionych dziesięcioleciach.

Zacznę od historycznej analogii. W początkach dwudziestego wieku praktyka i edukacja medyczna w Stanach Zjednoczonych były w strasznym stanie. Handlowano nietestowanymi „lekami” o nieudowodnionym działaniu, a wysokość ich sprzedaży zależała bardziej od sprytu i zdolności przekonywania sprzedawców niż skuteczności medycznej lub naukowych podstaw produkcji tych specyfików. W zasadzie każdy mógł leczyć, bo nie wymagało to zezwolenia. Oczywiście również wówczas byli wspaniali lekarze i naukowcy, którzy pracowali nad zrębami nowoczesnej medycyny, ale jednocześnie nie brakowało szarlatanów i znachorów. Wiele szkół medycznych było prywatnych i nastawionych przede wszystkim na zysk, zatem nie próbowały oceniać dokonań swoich absolwentów (lub, mówiąc ściślej, tego, na ile szkodzą oni swoim pacjentom).

W to grzęzawisko Carnegie Foundation wysłała Abrahama Flexnera – pedagoga, nie lekarza – z zadaniem zbadania sytuacji w amerykańskiej edukacji medycznej. Efektem jego pracy był obszerny raport, który opublikowany w 1910 roku zmienił nie tylko edukację, ale również podstawy naukowe i praktykę w dziedzinie medycyny. Spowodował on zamknięcie jednej trzeciej szkół medycznych, wprowadzenie oficjalnych wymogów, które musiały spełniać osoby chcące leczyć, oraz stworzenie naukowych podstaw praktyki medycznej^1. Prace nad tym ostatnim aspektem toczą się nieustannie, ale już dokonano ogromnych postępów w leczeniu i profilaktyce.

Wyraźnie można dostrzec analogie z obecną sytuacją w branży doskonalenia przywództwa. Chcesz być coachem kadry kierowniczej? Możesz się zapisać do jednej z licznych instytucji realizującej programy szkoleniowe z tego zakresu, programy o różnej jakości kształcące coachów o różnych poziomach umiejętności. Ale prawdę mówiąc, nawet tego nie musisz robić. Już od jutra możesz zostać coachem.

A może wolisz być ekspertem w dziedzinie przywództwa? Możesz zdobyć odpowiednie wykształcenie i zapoznać się z pracami badawczymi na ten temat, ale wcale nie jest to konieczne. Jeśli jesteś dostatecznie wygadany lub atrakcyjny, jeśli masz dużą zdolność przekonywania, jeśli masz do zaoferowania dostatecznie ciekawą i podnoszącą na duchu historię – albo dysponujesz kombinacją tych cech – możesz odnosić ogromne sukcesy jako bloger, mówca czy konsultant w dziedzinie przywództwa. I nawet nie musisz w tym celu zapoznawać się z badaniami nauk społecznych z tego zakresu, nie mówiąc już o wnoszeniu do nich własnych odkryć.

Oczywiście również w dzisiejszych czasach jest wielu fantastycznych, postępujących etycznie specjalistów z doskonałym przygotowaniem zawodowym, którzy usilnie pracują nad poprawą warunków w miejscach pracy i właściwym kierowaniem karierami liderów. Ale w branży przywództwa, podobnie jak w medycynie, nie brakuje szarlatanów i cwaniaków sprzedających w istocie obietnice i historie, które, choć niekoniecznie prawdziwe, zawsze są inspirujące i dodają otuchy. Niestety, często nawet się nie sprawdza, czy mają zastosowanie w innych sytuacjach. I również jak w medycynie, wydaje się, że najważniejsze w branży przywództwa są pieniądze, a nie przydatna, mająca naukowe podstawy wiedza. Guru tej dziedziny uzasadniają swoje prawo do wytyczania drogi dla innych nie rzetelną naukową wiedzą czy osiągnięciami, lecz popularnością – osiąganą dzięki wystąpieniom na konferencjach TED, blogom, tweetom czy książkom prezentującym porady, których użyteczność nieraz nie została udowodniona.

Nie oczekuję, że ta książka wywrze wpływ choćby częściowo zbliżony do skutków raportu Flexnera dla medycyny. Niemniej stykając się na co dzień z pełnymi niezadowolenia, zniechęconymi i niezaangażowanymi pracownikami oraz miejscami pracy, w których zbyt wielu doświadczonych i początkujących liderów traci posady, odczuwam potrzebę, by jak najskuteczniej wykazać, co jest złego w obecnym podejściu do przywództwa i co można zrobić, żeby to zmienić. Ta książka otwarcie wykazuje nonsensowność wielu utartych schematów w zakresie przywództwa, jednocześnie przedstawiając bardziej szczegółowo i naukowo wiele aspektów zachowań liderów. A co najważniejsze, zachęca wszystkich, żeby w końcu przestali przyjmować osłodzone dla niepoznaki trucizny jako lekarstwo.

Jeffrey Pfeffer

Wstęp: Sprawy układają się źle — a oto wyjaśnienie dlaczego

Współcześni liderzy niedopuszczalnie często zawodzą swoje zespoły, organizacje, społeczeństwo, a nawet siebie samych. Codziennie słyszymy w wiadomościach nowe historie ich porażek.

Liderzy zawodzą siebie samych: Dominique Strauss-Kahn zniweczył swoją szansę startu w wyborach prezydenckich we Francji, gdy aresztowano go za napaść seksualną na pokojówkę w hotelu w Nowym Jorku. Brendan Eich, dyrektor generalny firmy Mozilla, która stworzyła przeglądarkę Firefox, zrezygnował ze stanowiska po tym, jak wyszło na jaw, że wspierał finansowo organizację walczącą o uniemożliwienie małżeństw jednopłciowych. Scott Thompson, były prezes Yahoo, został zwolniony za podanie w CV fałszywej informacji o ukończeniu studiów informatycznych.

Liderzy zawodzą swoich klientów: kierownictwo linii lotniczych stworzyło tak nieprzyjemne warunki podróży, że ich najlepsi klienci korzystają z prywatnych samolotów, a inni w miarę możliwości unikają latania. Amazon nie sprzedaje niektórych bestsellerowych książek i popularnych DVD, bo wdał się w konflikt z dostawcami. Banki z kolei niesłusznie zajmują majątek klientów oraz naliczają niebotyczne opłaty za przekroczenie dopuszczalnego debetu.

Liderzy zawodzą swoich udziałowców: Rick Wagoner niemal spowodował bankructwo General Motors, Richard Fuld doprowadził do upadku bank inwestycyjny Lehman Brothers, a Ed Lampert przyczynił się do degradacji Sears Holding, niegdyś ikony sprzedaży detalicznej.

A co najbardziej szkodliwe, liderzy zawodzą swoich pracowników: sposób, w jaki Stan O’Neal kierował firmą Merrill Lynch, doprowadził do jej sprzedaży i zwolnienia tysięcy pracowników. Carly Fiorina, Mark Hurd, a potem Meg Whitman przeprowadzili jedne po drugich zwolnienia grupowe w Hewlett-Packard. Natomiast linie lotnicze, poza Southwest Airlines, redukują wynagrodzenia i liczbę pracowników oraz obcinają emerytury pracownicze w ramach reorganizacji.

To zaledwie niewielka próbka z niewiarygodnie obszernej listy katastrof przywódczych.

Jak to możliwe, że dochodzi do tych wszystkich porażek, mimo że są dostępne tysiące książek, blogów, seminariów, studiów i szkoleń – mających na celu doskonalenie umiejętności przywódczych i zwiększanie skuteczności liderów? Jak to możliwe po ponad stu latach prac nad doskonaleniem sposobów wybierania lepszych liderów? Zamierzam częściowo wyjaśnić czytelnikom, jak to możliwe, a co ważniejsze, dlaczego sytuacja się nie poprawia i co można zrobić, żeby wprowadzić pewne zmiany na lepsze.

Przedtem jednak chcę jasno powiedzieć, że nie jest to książka poświęcona ewidentnym porażkom liderów. Jej celem jest raczej pomóc czytelnikowi zrozumieć przyczyny, które do nich doprowadziły.

Szukając podłoża licznych przypadków niepowodzeń przywódców, o których słyszymy w codziennych wiadomościach, można przyjąć dwa podejścia. Zwolennicy jednego z nich – nazwijmy je teorią „zepsutego jabłka” – twierdzą, że organizacje nie potrafią wybierać właściwych ludzi na stanowiska przywódcze, szkoły nie wpajają studentom etycznych zachowań, a niektórzy z liderów sami dokonują wyboru złych wartości życiowych. Nie przeczę, że wszystko to jest prawdą, niemniej teoria zepsutego jabłka nie wyjaśnia wszechobecności problemu, a ponadto nie wpisuje się w żaden inny kontekst.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1. Patrz na przykład: Thomas P. Duffy, The Flexner Report – 100 Years Later, „Yale Journal of Biology and Medicine” 84, nr 3 (wrzesień 2011), s. 269–276. ↩

Tytuł oryginału: Leadership B. S.

Copyright © 2015 by Jeffrey Pfeffer

All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2016

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Projekt okładki, opracowanie graficzne i ilustracja na okładce: Zbigniew Mielnik

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Przywództwo. Mity i prawda, wyd. I, Poznań 2017)

ISBN 978-83-8062-790-1

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel.: 61 867 81 40, 61 867 47 08

fax: 61 867 37 74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer