„Mówiąc najprościej, ta intrygująca książka przedstawia fascynujące wyniki badań nad funkcjonowaniem ludzkiego mózgu, jego możliwościami i ograniczeniami i uczy nas, jak możemy sterować chemią naszego mózgu, by osiągnąć w życiu sukces i spełnienie. Naprawdę warto ją przeczytać i przyswoić sobie opisywane w niej umiejętności”.

Stephen R. Covey, autor książki

7 nawyków skutecznego działania

„To najlepsza, najbardziej przydatna i najmądrzejsza książka, jaką kiedykolwiek czytałem, na temat tego, w jaki sposób mózg wpływa na to, co robimy, dlaczego to robimy i jak to robimy. Już po przeczytaniu czterech pierwszych rozdziałów poczułem, że moja efektywność w organizacji pracy zawodowej i życia osobistego wzrosła o sto procent. Lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce żyć i pracować w sposób bardziej zdyscyplinowany i z większą skutecznością”.

Warren Bennis, wybitny dydaktyk biznesu

i profesor w University of South California, autor książki

On becoming a leader

„Dzięki tej książce zmieni się na lepsze to, jak pracujesz – bo pokazuje ci ona, jak pracuje twój mózg!”

Marshall Goldsmith, autor bestsellerów

Succession: are you ready?

i What got you here won’t got you there

„Największą przeszkodą dla większości ludzi są ograniczenia ich własnego mózgu, czyli nasze na pozór niezmienne połączenia neuronalne, za sprawą których jedne nasze doznania i działania sprawiają nam przyjemność, inne zaś dyskomfort. Aby zaakceptować to automatyczne działanie naszego mózgu, a następnie podjąć starania, by je zmienić, musimy uświadomić sobie idące na przekór zdrowemu rozsądkowi fakty, takie jak ograniczenia naszej pamięci roboczej, wpływ hormonów na mózg, moc kryjącą się w spojrzeniu na problem z innej perspektywy i wiele innych rzeczy. Dziesięć lat temu nie można by było napisać takiej książki, ponieważ większość przedstawianych w niej badań nie została jeszcze przeprowadzona. Za dziesięć lat dowiemy się na pewno o wiele więcej. Teraz i na kilka najbliższych lat Twój mózg w działaniu dostarcza tylu informacji, że może stać się odskocznią prowadzącą do decyzji, które mogą zmienić życie ludzi, korporacji i instytucji na całym świecie”.

Art Kleiner, wydawca czasopisma „strategy+business”

„David Rock to właściwy przewodnik dla każdego, kto chce zmusić do pracy własny mózg”.

Dr Daniel J. Siegel, Wydział Medyczny

University of California

„David Rock w trafny sposób zespolił wyniki badań neurobiologów i neuropsychologów z realiami świata biznesu. Wyniki tych badań dostarczają informacji na temat tego, jak kierować zmianami w mózgu, by poprawiać własną wydajność”.

Yi-Yuan Tang, dyrektor i wykładowca

Institute of Neuroinformatics, Dalian University

of Technology w Chinach

„Jeśli ktoś nie chce być kreatywny, wydajny w pracy i zadowolony z życia, to nie musi czytać tej książki. Dla wszystkich innych jest to lektura obowiązkowa!”

Chris Wink, współzałożyciel Blue Man Group

„Liderem może być tylko osoba działająca świadomie. Książka Twój mózg w działaniu daje ci praktyczne narzędzia pozwalające budować większą samoświadomość działania na własne potrzeby, na potrzeby relacji z innymi oraz ze światem. Wspaniała książka Davida Rocka pozwala być liderem przy wykorzystaniu całego mózgu i wszystkich jego zakamarków!”

Kevin Cashman, wspólnik w Korn/Ferry Leadership and

Talent Consulting, założyciel LeaderSource i autor książki

Leadership from the Inside Out

„Ta napisana lekko i dowcipnie książka to z jednej strony przyjemna lektura, z drugiej natomiast źródło dających do myślenia i twórczych spostrzeżeń oraz praktycznych wskazówek pomagających zwiększyć codzienną wydajność w pracy i w domu”.

Golnaz Tabibnia, wykładowca w Carnegie Mellon University

„Bezcenne streszczenie wyników badań neurobiologii i neuropsychologii i tego, jaki wpływ mają one na decyzje podejmowane przez nas codziennie w pracy i w domu. Tę książkę przeczytałem z ogromną przyjemnością, a zawarte w niej rady wykorzystałem niezwłocznie w swoim życiu”.

Gordon Weiss, rzecznik misji humanitarnej ONZ w Sri Lance

Dla mojej żony Lisy oraz córek Trinity i Indii

PRZEDMOWA

Kiedy zapoznawałem się z maszynopisem książki Twój mózg w działaniu, spytałem jej autora, czy mógłbym dać go do przeczytania także mojej żonie i dwójce moich nastoletnich dzieci. David Rock pisze jasno i zrozumiale, a to, o czym pisze, zmienia nasze myślenie i sposób działania. Organizacja treści w książce jest wzorcowa: autor najpierw przedstawia jakąś codzienną sytuację z życia osobistego i zawodowego, po czym ta sama sytuacja zostaje odtworzona, ale tym razem uczestniczące w niej osoby myślą i działają, zdając sobie sprawę z tego, jak pracuje ich mózg. Gdy ktoś potrafi lepiej i głębiej zrozumieć własny umysł, gdy posiada coś, co nazywam „oglądem umysłu”, to może świadomie decydować o tym, jak angażować swój mózg w działanie i tym samym zmienić własne nawyki.

Nasz umysł – to jak regulujemy przepływ energii i informacji – tworzy sam siebie za pomocą mózgu. Rozwijająca się prężnie nauka o mózgu pozwala opracować skuteczniejsze strategie doskonalenia naszych działań i zachowań w pracy. David Rock wziął na warsztat trudne dla laika dziedziny, którymi są neurobiologia oraz procesy poznawcze, i precyzyjnie, a przy tym bardzo przystępnie przedstawił ich osiągnięcia. Rozmawiał bezpośrednio z naukowcami, zwiedzał ich laboratoria i spędził setki godzin, wybierając z najnowszych osiągnięć tych dyscyplin najbardziej aktualne informacje na temat tego, jak nasz umysł i mózg wpływają na nasze życie.

Przedstawione w książce propozycje, oparte na solidnych badaniach naukowych, mogą się okazać niesłychanie cenną pomocą dla każdego, niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy. Jeśli jesteś pracownikiem zatrudnionym na pierwszej linii działania firmy, ta książka pomoże ci uzyskać większą efektywność i uniknąć wypalenia. Jeśli jesteś menedżerem, przedstawione w niej informacje nauczą cię, jak skuteczniej zlecać zadania innym i z większym powodzeniem zarządzać równocześnie różnymi projektami. Jeśli kierujesz ludźmi, wiedza, jak działa mózg człowieka, pomoże ci stworzyć taką strukturę organizacyjną, która sprawi, że twoi podwładni będą dumni ze swojej pracy, będą z większą uwagą i pomysłowością wykonywać powierzone im obowiązki, będą lepiej współpracować z innymi.

Nauczenie się, jak żyć ze świadomością swojego mózgu, to najlepsza droga do wzmocnienia umysłu i udoskonalenia życia zawodowego. Umiejąc lepiej regulować przepływ energii i informacji w pracy, osiągniesz większą skuteczność, a praca przyniesie ci większe zadowolenie. Trudno o lepszego przewodnika na tej drodze niż David Rock. Wszyscy powinniśmy podziękować mu za to, że podzielił się z nami tą wiedzą – oraz swoim wspaniałym poczuciem humoru.

Daniel J. Siegel, doktor nauk medycznych, profesor UCLA School of Medicine; jeden z dyrektorów UCLA Mindful AwareNess Research Center; dyrektor Mindsight Institute, autor książek: Psychowzroczność: przekształć własny umysł zgodnie z regułami nowej wiedzy o empatii, The Mindful Brain: Reflection and Attunement in the Cultivation of Well-Being oraz Rozwój umysłu: jak stajemy się tym, kim jesteśmy

WSTĘP

Lawina maili.

Natłok informacji.

Napięty grafik zebrań i spotkań, który nie daje ci chwili wytchnienia.

Coraz więcej zmian i coraz większa niepewność.

Od czasu do czasu jakiś drobny sukces, tyle żeby dalej pchać ten wózek.

Jeśli tak wygląda twój typowy dzień w pracy, to znaczy, że jest to książka dla ciebie.

Pomoże ci ona mądrzej pracować, lepiej się skupiać, być osobą bardziej produktywną, zachowywać chłodny umysł w sytuacjach podbramkowych, skrócić czas spotkań, a nawet poradzić sobie z najtrudniejszym zadaniem: wpływaniem na zachowanie innych ludzi. Jednocześnie pomoże ci się stać lepszym rodzicem i partnerem, a niewykluczone, że przedłuży twoje życie. Ba, zrobi ci nawet kawę! No, to ostatnie to przesada, ale wszystkie wcześniejsze obietnice są jak najbardziej serio.

Ta książka zdecydowanie zmieni twoją wydajność w pracy, ponieważ wtajemniczy cię w najnowsze i najważniejsze odkrycia dotyczące funkcjonowania ludzkiego mózgu. Nauczysz się, jak lepiej skupić się na zadaniach i jak działać wydajniej dzięki wiedzy dotyczącej pracy twojego mózgu – w pracy. Dopiero zrozumiawszy, jak pracuje twój mózg, możesz zacząć go zmieniać. (Z tej książki dowiesz się także, jak twój mózg może się zmienić, gdy zrozumie sam siebie).

Dobrze wiem, jak łatwo jest przeciążyć mózg zbędnymi informacjami, więc nie mam zamiaru wciągać cię w jakieś skomplikowane naukowe wywody. Zamiast tego dowiesz się z tej książki, jak działa mózg, w taki sposób, jaki mózg lubi najbardziej: przez opowiadanie. Jego bohaterami są Emily i Paul, którzy podczas dnia pracy muszą się zmierzyć z wieloma problemami. Przyglądając się temu, jak je rozwiązują, zapoznasz się z komentarzem najwybitniejszych współczesnych neurobiologów wyjaśniających, dlaczego tak trudno naszym bohaterom poradzić sobie z zalewem maili, napiętym grafikiem oraz kolegami i koleżankami z pracy. To nie wszystko, bo dowiesz się także, jak mogliby skuteczniej rozwiązywać problemy, gdyby lepiej rozumieli swój mózg.

Zanim przedstawię bliżej organizację materiału w tej książce, najpierw kilka słów o tym, co było impulsem do jej napisania. Nie jestem neurobiologiem. Jestem konsultantem biznesowym. Pomagam przedsiębiorstwom i organizacjom, takim jak Accenture, EDS, Ericsson i NASA, podnosić wydajność pracy personelu. Pracując ponad dziesięć lat jako konsultant, uświadomiłem sobie – trochę przez przypadek – że jeśli pracownicy uczą się tego, jak działa mózg, ma to decydujący wpływ na jakość ich pracy, a często także na życie osobiste. Ponieważ nie udało mi się znaleźć książki, która przedstawiałaby i wyjaśniała prostym językiem najbardziej przydatne informacje na temat mózgu zgromadzone przez naukowców, postanowiłem sam ją napisać.

Zebranie w całość gromadzonego materiału zajęło mi trzy lata, chociaż nad niektórymi częściami książki pracowałem kilka lat dłużej. Pisząc ją, oparłem się na wywiadach z ponad trzydziestoma czołowymi neurobiologami ze Stanów Zjednoczonych, Europy i Dalekiego Wschodu i wykorzystałem ponad trzysta artykułów naukowych, w których przywołano wyniki tysięcy badań neurobiologicznych i psychologicznych dotyczących mózgu z ostatnich kilku lat. Żeby nie stracić orientacji na tym rozległym polu, korzystałem z pomocy neurobiologa, profesora Jeffreya M. Schwartza. Zorganizowałem także trzy sympozja poświęcone działaniu mózgu w miejscu pracy: we Włoszech, w Australii i w Stanach Zjednoczonych; owocem tych sympozjów było powołanie do życia periodyku naukowego. Ja sam wygłosiłem setki wykładów i przeprowadziłem mnóstwo warsztatów na całym świecie. Treści przedstawione w tej książce to wynik wszystkich tych przedsięwzięć.

Tyle o mnie. Teraz przypatrzmy się organizacji materiału w książce. Chciałem, żeby była przydatna, a to bardzo trudne, gdy tematem jest najbardziej złożona rzecz istniejąca w znanym nam świecie – ludzki mózg. Po kilku przymiarkach i próbach postanowiłem, że ta książka będzie jak sztuka teatralna.

Ta sztuka składa się z czterech aktów. Pierwsze dwa mówią o działaniu mózgu pojedynczej osoby. Dwa pozostałe mówią o jego interakcjach z mózgami innych ludzi. Jest też antrakt, podczas którego analizuję dokładniej część bardziej złożonych problemów pojawiających się w książce.

Tytuł aktu 1 to „Problemy i decyzje”; mowa w nim o podstawach naszego myślenia. Akt 2, zatytułowany „Nie trać głowy w sytuacjach podbramkowych”, zgłębia emocje i motywy naszych działań oraz to, jak wpływają one na myślenie. Akt 3, „Współdziałaj z innymi”, przedstawia wyniki badań dotyczących tego, co możemy zrobić, by lepiej z sobą współżyć i współdziałać. Akt 4, „Ułatwiaj zmianę”, mówi o jednym z najtrudniejszych zagadnień, czyli o tym, jak inicjować zmianę u innych.

Każdy akt podzielony jest na kilka scen; na początku każdej z nich spotykamy Emily lub Paula, którzy muszą się zmierzyć z jakimś zadaniem w pracy lub domu, na przykład z lawiną maili. Problemy, z którymi każdego dnia muszą się uporać bohaterowie, wybrałem na podstawie wyników wywiadu kwestionariuszowego stworzonego i przeprowadzonego online na próbie ponad stu osób, które także być może przeczytają tę książkę. Następnie połączyłem wyniki tego wywiadu z wynikami badań opartych na wywiadach kwestionariuszowych dotyczących kultury organizacyjnej.

Przyglądając się, jak Emily i Paul radzą sobie w każdej scenie z kolejnym zadaniem, dowiesz się, co dzieje się w tym czasie w ich mózgu i w konsekwencji utrudnia im życie, a następnie zapoznasz się z opinią neurobiologów, z którymi przeprowadzałem wywiady, i z wynikami innych ważnych badań. Najciekawszy element tej książki to „ujęcie drugie” pod koniec każdej sceny. W drugim ujęciu Emily i Paul, którzy już teraz lepiej rozumieją działanie własnego mózgu, podejmują inne decyzje. Różnice między pierwszym a drugim ujęciem polegają na drobnych zmianach w zachowaniu i postępowaniu naszych bohaterów, jednak zmiany te rodzą zasadniczo odmienne skutki. Subtelne zmiany wewnętrzne, które zachodzą w ułamku sekundy i często pozostają niezauważalne dla otoczenia, mogą zmienić wszystko. Ta książka pomoże ci zrozumieć, wyodrębnić i odtworzyć takie właśnie zmiany.

Każdą scenę podsumowuję interesującymi danymi wynikającymi z badań nad mózgiem. Jeśli chcesz wykorzystać tę książkę, by dogłębnie zmienić działanie własnego mózgu, na końcu każdej sceny znajdziesz listę konkretnych rozwiązań – spróbuj wcielić je w życie.

Na końcu książki pojawiają się „bisy”, w których podsumowuję wyniki badań naukowych i ich implikacje. Jest tam także lista dodatkowych źródeł, gdzie można znaleźć dalsze informacje, oraz obszerna bibliografia z komentarzem zestawiająca publikacje, z których korzystałem, pisząc tę książkę. Ilekroć przedstawiam własne wnioski, zawsze piszę wyraźnie, na jakiej podstawie i jak do nich dochodzę. Jeśli nie ma takiej informacji, oznacza to, że przedstawione treści pochodzą z setek badań naukowych, do których, jeśli chcesz, możesz sięgnąć osobiście.

Przedstawienie zaraz się zacznie, więc kilka słów o bohaterach i miejscu akcji. Emily i Paul są tuż po czterdziestce. Żyją w średniej wielkości mieście i mają dwójkę nastoletnich dzieci, Michelle i Josha. Emily jest dyrektorem wykonawczym w firmie organizującej duże konferencje. Paul jest konsultantem technologii informacyjnej i freelancerem, wcześniej przez kilka lat był zatrudniony w dość dużej firmie.

Akcja sztuki rozgrywa się w ciągu jednego dnia: w poniedziałek niczym nieróżniący się od innych poniedziałków poza tym, że dla Emily jest to początek drugiego tygodnia pracy na nowym, wyższym stanowisku. Emily ma teraz do dyspozycji większy budżet, a pod sobą większy zespół ludzi. Jest bardzo podekscytowana i chce, żeby wszystko dobrze zagrało, ale musi opanować kilka nowych umiejętności. Paul przygotowuje nowy projekt i ma nadzieję, że pozwoli mu on rozwinąć skrzydła i stworzyć coś większego niż jednoosobowa firma, którą prowadzi od pięciu lat. Oboje mają także wiele innych planów i marzeń, w tym pragnienie, by mimo nawału obowiązków zawodowych dobrze wychować dzieci.

Uwaga, kurtyna idzie w górę, przedstawienie się zaczyna.

AKT 1
PROBLEMY I DECYZJE

Dzisiaj znacznie więcej ludzi niż kiedykolwiek wcześniej dostaje w pracy pieniądze nie za wykonywanie rutynowych czynności, ale za myślenie. Okazuje się jednak, że podejmowanie przez określony czas złożonych decyzji i rozwiązywanie wciąż nowych problemów jest trudne, ponieważ pracy naszego mózgu towarzyszą ograniczenia wyznaczane przez biologię. Może się to wydawać dziwne, ale najlepszym sposobem zwiększenia wydajności własnego umysłu jest zrozumienie natury tych ograniczeń.

W akcie 1 Emily dowiaduje się, dlaczego myślenie wymaga tak wiele energii, i uczy się nowych technik radzenia sobie z nadmiarem obowiązków. Paul dowiaduje się, że jego mózg ma ograniczoną pojemność, i wypracowuje sposób na radzenie sobie z nadmiarem informacji. Emily przekonuje się, dlaczego tak trudno wykonywać równocześnie dwie czynności, i postanawia przemyśleć na nowo organizację własnej pracy. Paul dowiaduje się, dlaczego tak łatwo się rozprasza, i pracuje nad tym, by umieć się lepiej skupić. Potem dowiaduje się także, co robić, żeby utrzymać mózg w najwyższym punkcie krzywej w kształcie odwróconego U. W ostatniej scenie Emily przekonuje się, że jej techniki rozwiązywania problemów wymagają udoskonalenia, i uczy się, jak dokonać przełomu we własnym myśleniu dokładnie wtedy, gdy tego najbardziej potrzebuje.

SCENA 1
Poranna lawina maili

Jest poniedziałek rano, siódma trzydzieści. Emily wstaje od stołu, całuje na do widzenia Paula i dzieci, wychodzi z domu i wsiada do samochodu. Przez cały weekend łagodziła sprzeczki między swoimi pociechami i teraz z ochotą skupi się na pracy związanej z nowym stanowiskiem. Gdy jedzie w stronę autostrady, myśli o rozpoczynającym się tygodniu i o tym, że bardzo chce, by udało się ze wszystkim ruszyć bez problemów. Mniej więcej w połowie drogi przychodzi jej do głowy pomysł na nową konferencję i musi się mocno skupić, żeby o nim nie zapomnieć w trakcie prowadzenia samochodu.

O ósmej jest już przy biurku. Włącza komputer, żeby od razu zapisać swój nowy pomysł i nadać mu jakiś kształt. Ale gdy w skrzynce mailowej znajduje setkę nowych wiadomości, ogarnia ją lęk. Samo odpowiadanie na maile zajęłoby jej cały dzień, a przecież ma przed sobą jeszcze kilka godzin umówionych spotkań i trzy zadania, które muszą zostać wykonane najpóźniej do siedemnastej. Jej zachwyt nowym stanowiskiem wyraźnie osłabł. Cieszy ją myśl, że zarobi więcej pieniędzy i że czekają ją bardziej odpowiedzialne zadania, ale nie jest pewna, jak sobie poradzi z większą ilością pracy.

Pół godziny później Emily uświadamia sobie, że odpowiedziała dopiero na dwadzieścia maili. Musi to robić szybciej. Czyta kolejne maile, odsłuchując równocześnie pocztę głosową. Przez chwilę przez jej głowę przebiega myśl, że jeżeli będzie spędzać w pracy więcej czasu, źle odbije się to na dzieciach. Przypomina sobie, jak krzyczała na nie dawniej, kiedy w pracy miała nawał obowiązków. A potem przypomina sobie własną obietnicę: być wzorem do naśladowania dzięki temu, że nie rezygnuje z ambicji zawodowych. Zatopiona w myślach kasuje omyłkowo w poczcie głosowej wiadomość od szefa.

Skok poziomu adrenaliny spowodowany utratą wiadomości przywraca ją raptownie do rzeczywistości. Przestaje stukać w klawiaturę i próbuje skupić myśli na czekających ją dzisiaj zadaniach: przygotować pisemną propozycję nowej konferencji, zredagować ulotkę reklamową, wybrać asystentkę. Potem jeszcze wszystkie te maile i związane z nimi dziesiątki innych spraw. Przez kilka sekund zastanawia się, od czego zacząć, ale w głowie ma pustkę. Próbuje przypomnieć sobie zasady, których dawno temu uczono ją na kursie sprawnego zarządzania, ale chociaż na moment udaje się jej skupić, nie może niczego wygrzebać z pamięci. Wraca do maili i stara się szybciej stukać w klawisze.

W ciągu godziny Emily odpowiedziała na czterdzieści maili, ale zaczyna się zwykły dzień pracy i w jej skrzynce czeka już sto dwadzieścia nowych wiadomości. Nie ma czasu zająć się pomysłem na konferencję. Chociaż jest pełna dobrych chęci, nie udaje się jej pomyślnie rozpocząć dnia, tygodnia i pracy na nowym stanowisku.

Sytuacja Emily nie jest odosobniona. Wszędzie pracownicy padają ofiarą epidemii nadmiaru obowiązków. U niektórych jest to rezultat awansu; u innych reorganizacji pracy lub redukcji personelu; tak czy owak, dla wielu ludzi każdy dzień oznacza bezustanną, ogromną, przytłaczającą ilość obowiązków. Gdy świat się digitalizuje, globalizuje, odłącza od prądu, reorganizuje, naszą największą udręką staje się przeciążenie pracą.

Jeśli Emily chce pracować wydajnie, nie rujnując sobie zdrowia i nie zaniedbując rodziny, musi zmienić sposób pracy swojego mózgu. Potrzebuje nowych obwodów neuronalnych, by zapanować nad znacznie większą i bardziej złożoną listą obowiązków.

Problem polega na tym, że kiedy trzeba podjąć decyzję i równocześnie rozwiązać problem, tak jak to próbuje tego ranka zrobić Emily, nasz mózg ujawnia zaskakujące ograniczenia. I chociaż jest to organ nadzwyczaj sprawny i obdarzony ogromną mocą, nawet mózg absolwenta Harvardu, jeśli zacznie się od niego wymagać robienia dwóch rzeczy naraz, może działać jak mózg ośmiolatka. W tej scenie i kilku następnych Emily i Paul przekonają się o biologicznych ograniczeniach naszej wydajności umysłowej i przy okazji nauczą się podchodzić do codziennych zadań z większą świadomością działania mózgu. Gdy oni zmienią swój mózg, ty zyskasz okazję, by zrobić to samo.

ZŁOTOWŁOSA W KAŻDYM Z NAS

Nasza umiejętność podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów zależy w dużym stopniu od obszaru mózgu zwanego korą przedczołową. Kora to zewnętrzna warstwa mózgu; to ta pofałdowana szara substancja, którą widzimy na ilustracjach przedstawiających mózg. Ma grubość około trzech milimetrów i okrywa mózg niczym prześcieradło. Kora przedczołowa znajduje się bezpośrednio za czołem i jest częścią kory mózgowej. Rozwinęła się w procesie ewolucji jako ostatni większy obszar mózgu i stanowi zaledwie cztery do pięciu procent jego objętości.

Nie dajmy się jednak zwieść. Podobnie jak to jest z brylantami i espresso, czasami to, co najlepsze, dostajemy w małych ilościach. Bez kory przedczołowej nie bylibyśmy w stanie wyznaczać sobie żadnych celów. Nie moglibyśmy pomyśleć: „Wieczorem kupię mleko”. Nie moglibyśmy również niczego planować. Nie bylibyśmy w stanie powiedzieć sobie: „Idź pod górę na szczyt wzniesienia, gdzie jest sklep. Wejdź do sklepu, kup mleko, a potem wróć do domu”. Nie bylibyśmy w stanie kontrolować własnych impulsów, więc gdyby nam przyszła ochota położyć się w chłodny dzień na środku rozgrzanej słońcem drogi, napytalibyśmy sobie biedy. Nie bylibyśmy także w stanie rozwiązywać problemów – w tym wypadku, gdyby przejechał nas samochód, nie potrafilibyśmy znaleźć odpowiedzi na pytanie, jak dotrzeć do szpitala. Trudno byłoby nam także wyobrazić sobie sytuację, której nie widzieliśmy wcześniej, więc nie mielibyśmy pojęcia, co wziąć z sobą do szpitala. I wreszcie nie umielibyśmy myśleć kreatywnie, więc nie zdołalibyśmy wymyślić przekonującej historii, którą opowiedzielibyśmy mężowi lub żonie po powrocie ze szpitala do domu.

Kora przedczołowa to biologiczne siedlisko naszych świadomych interakcji ze światem. To ta część mózgu, która pełni najważniejszą rolę, gdy trzeba coś gruntownie przemyśleć i gdy nie wystarczy rutynowo, „na autopilocie”, wykonywać zwykłych, codziennych czynności. W ciągu ostatnich dziesięciu lat neurobiolodzy, szczególnie zespół kierowany przez Amy Arnsten, dokonali ważnych odkryć dotyczących tego obszaru mózgu. Amy Arnsten jest profesorem neurobiologii w Yale Medical School. Podobnie jak jej mentorka, nieżyjąca już profesor Patricia Goldman-Rakic, Arnsten karierę naukową poświęciła rozwiązywaniu tajemnic kory przedczołowej. „To właśnie w korze przedczołowej mieszczą się treści naszego umysłu w każdej chwili jego działania – wyjaśnia Arnsten. – Tam przechowywane są myśli, które nie pochodzą ze źródeł zewnętrznych ani od zmysłów. Wytwarzamy je my sami”.

Kora przedczołowa jest bardzo przydatna, ale podlega także poważnym ograniczeniom. Aby je zilustrować, wyobraźmy sobie, że jej możliwości przetwarzania myśli znajdujących się w umyśle to wartość monet, które ma na co dzień w kieszeni przeciętny Amerykanin. Przy takim założeniu możliwości przetwarzania informacji pozostałej części mózgu to mniej więcej wartość całej amerykańskiej gospodarki (a przynajmniej gospodarki przed kryzysem z 2008 roku). Mówiąc jeszcze inaczej, profesor Arnsten wyjaśnia: „Kora przedczołowa to taka Złotowłosa mózgu. Musi mieć wszystko w sam raz, bo inaczej nie będzie dobrze funkcjonować”. Przygotowanie wszystkiego „w sam raz” dla kory przedczołowej – tego się właśnie musi nauczyć Emily, żeby zapanować nad dodatkowymi informacjami, którymi jest zasypywana na swoim nowym stanowisku pracy.

SCENA

Wprowadzę teraz metaforę, za pomocą której będę opisywał w tej książce korę przedczołową. Wyobraźmy sobie, że kora przedczołowa to scena w niewielkim teatrze, na której aktorzy odgrywają swoje role. Aktorzy to w tym wypadku różne informacje, na których skupia się nasza uwaga. Czasami aktorzy wchodzą na scenę tak jak powinni, czyli zza kulis. To sytuacja, gdy nasza uwaga skupia się na informacjach przychodzących ze świata zewnętrznego, tak jak wtedy, gdy Emily widzi, że w jej komputerze pojawiło się sto nowych wiadomości.

Scena, o której mówię, nie jest jednak zwyczajną sceną. Czasami pojawiający się na niej aktorzy to osoby z widowni, które nagle zaczynają brać udział w sztuce. Widownia reprezentuje in-formacje z naszego świata wewnętrznego: myśli, wspomnienia, obrazy. Scena jest tym, na czym w danej chwili skupia się nasza uwaga; na scenie gromadzą się informacje ze świata zewnętrznego, informacje z naszego świata wewnętrznego lub z obu tych źródeł.

Gdy aktorzy znajdą się na scenie, czyli w polu naszej uwagi, możemy z nimi zrobić wiele interesujących rzeczy. Aby zrozumieć jakąś nową myśl, umieszczamy na scenie nowych aktorów i obserwujemy, jak łączą się z osobami z widowni, czyli z informacją już obecną w mózgu. Emily robi coś takiego, czytając maile i starając się zrozumieć ich treść; mam nadzieję, że w tej chwili robisz to także ty, czytając tę książkę. Podejmując decyzję, każemy aktorom pozostać na scenie i porównujemy ich ze sobą, dokonując oceny wartościującej. To robi Emily, czytając kolejne maile i decydując, co odpisać nadawcom.

Aby przywołać informację, innymi słowy wydobyć z umysłu jakieś wspomnienie z przeszłości, zapraszamy na scenę osobę z widowni. Jeśli jest to bardzo odległe wspomnienie, ta osoba siedzi najpewniej gdzieś w głębi, w ciemnościach. Odnalezienie jej wymaga czasu i wysiłku i może rozproszyć naszą uwagę. Emily próbuje sobie przypomnieć z kursu zarządzania zasady zapanowania nad lawiną maili, ale ta informacja jest ukryta bardzo głęboko wśród widowni, więc ostatecznie z tego rezygnuje. Żeby coś zapamiętać, musimy przenieść aktorów ze sceny na widownię. Emily, prowadząc samochód, próbuje zapamiętać pomysł na nową konferencję, ale wymaga to dużego wysiłku.

Czasami ważne jest, by nie koncentrować się na aktorze i nie wpuszczać go na scenę. Zdarza się, że mamy pilne zadanie do wykonania jeszcze przed przerwą na lunch, i staramy się skupić na pracy, ale co chwila łapiemy się na tym, że w świadomości pojawia się myśl o lunchu, która za każdym razem rozprasza nas na jakieś pół minuty. Blokowanie, czyli niedopuszczanie pewnych aktorów na scenę, wiąże się z dużym wysiłkiem, a przy tym pełni najistotniejszą rolę w skutecznym działaniu. Emily zaczyna myśleć o tym, jak sobie poradzi na nowym stanowisku, to ją dekoncentruje i w rezultacie niechcąco kasuje wiadomość głosową od szefa.

Tych pięć działań: zrozumienie, podjęcie decyzji, przywołanie, zapamiętanie i blokowanie składa się na większość naszego świadomego myślenia. Korzystamy z tych działań w różnych kombinacjach, by planować czynności, rozwiązywać problemy, porozumiewać się i wykonywać inne zadania. Działania te bardzo mocno angażują korę przedczołową i wymagają znacznych zasobów energetycznych, dużo większych, niż się wydaje Emily.

SCENA POTRZEBUJE DUŻO ŚWIATŁA

Niedawno szedłem z żoną pod górę, na szczyt wzniesienia, gdzie znajduje się nasz miejscowy sklepik, żeby kupić – a jakże – mleko. Po drodze żona zadała mi pytanie, a ja, by na nie odpowiedzieć, musiałem się zatrzymać. Każdy wie, że marsz pod górę wymaga energii. Okazuje się, że świadome czynności umysłowe również wymagają energii, a ja nie miałem jej tyle, by robić jedno i drugie.

Świadome czynności umysłowe wykorzystują będące wynikiem metabolizmu i rozprowadzane przez krew zasoby energetyczne znacznie szybciej niż automatyczne czynności mózgu, takie jak podtrzymywanie pracy serca lub płuc. Scena umysłu, aby funkcjonować, potrzebuje dużo energii. Mamy w jej przypadku do czynienia z taką sytuacją, jakby reflektory były umieszczone bardzo daleko od sceny, dlatego potrzeba ich bardzo wiele i wszystkie muszą świecić z maksymalną mocą, by można było zobaczyć aktorów. Co gorsza, ilość energii do oświetlenia sceny, jaką mamy do dyspozycji, nie jest nieograniczona i wyczerpuje się w miarę jej wykorzystywania. To jest tak, jakby reflektory czerpały prąd z baterii wymagających ciągłego doładowywania.

Pierwsze dowody kliniczne na te ograniczenia mózgu pochodzą z roku 1898. Wówczas amerykańska fizjolog J.C. Welsh zmierzyła zdolność ludzi do równoczesnego wysiłku fizycznego i myślenia. Kazała uczestnikom badania wykonywać zadanie umysłowe, a równocześnie z największą siłą oddziaływać na dynamometr, czyli przyrząd do pomiaru siły. Wyniki badania pokazały, że niemal wszystkie zadania umysłowe pociągały za sobą zmniejszenie siły fizycznej, w wielu przypadkach aż o pięćdziesiąt procent.

Wykonywanie na scenie umysłu pochłaniających energię zadań, takich jak na przykład planowanie spotkań, może wyczerpać cię już po godzinie. Dla porównania kierowca tira może go prowadzić przez cały dzień i całą noc, a jedynym ograniczeniem jest w jego wypadku potrzeba snu. Kierowanie tirem nie wymaga nadmiernego wykorzystywania kory przedczołowej (chyba że jest się niedoświadczonym kierowcą, prowadzi się ciężarówkę, której się jeszcze nie zna, lub pokonuje się nieznaną drogę). W prowadzeniu samochodu ważniejszą rolę odgrywa inna część mózgu – jądra podstawne. Są to cztery struktury anatomiczne odpowiedzialne za czynności rutynowe, niewymagające zbyt wiele uwagi i skupienia. Jądra podstawne są ewolucyjnie starszą częścią mózgu. Nie zużywają tak wiele energii i nic nie ogranicza ich działania, tak jak to jest w przypadku kory przedczołowej. Wystarczy powtórzyć jakąś czynność kilka razy, a już przejmują ją jądra podstawne. Podobnie jak inne regiony mózgu, działają one poniżej poziomu świadomości, co wyjaśnia, dlaczego Emily może prowadzić samochód i równocześnie myśleć o konferencji.

Kora przedczołowa zużywa paliwo metaboliczne – glukozę i tlen – znacznie szybciej, niż to sobie uzmysławiamy. „Posiadamy ograniczony zapas energii umożliwiający taką aktywność, jak podejmowanie decyzji i kontrola impulsów – wyjaśnia profesor Roy Baumeister z Florida University – i kiedy go zużyjemy, nie mamy już wystarczającej energii na kolejną aktywność”. Gdy podejmiemy jedną trudną decyzję, podjęcie następnej staje się trudniejsze. Można temu zaradzić, pijąc napój z glukozą. Baumeister przetestował tę hipotezę, podając badanym lemoniadę posłodzoną glukozą, a grupie kontrolnej substytutem cukru, i potwierdził wpływ glukozy na poprawę efektywności działania badanych.

Spostrzeżenie Baumeistera jest znaczącym odkryciem dotyczącym mechanizmu funkcjonowania mózgu. Nasza zdolność zarządzania wszystkim, co dzieje się na scenie, jest ograniczona, ponieważ scena potrzebuje dużo paliwa. Potrzebuje dużo energii, która wyczerpuje się w miarę jej używania. To wyjaśnia wiele codziennych sytuacji, takich jak na przykład ta, że łatwo o rozproszenie uwagi, gdy jesteśmy głodni lub zmęczeni. Kiedy do drugiej w nocy jesteś na nogach i nie potrafisz już myśleć, to nie ty jesteś słabym ogniwem, lecz twój mózg. Masz jasny i sprawny umysł tylko przez ograniczony czas. „Zagryź zęby i postaraj się” to nie zawsze właściwa odpowiedź.

Dlaczego funkcjonowanie naszej sceny umysłu wymaga tyle energii? Niektórzy badacze sądzą, że kora przedczołowa używa tak wiele energii, ponieważ w kategoriach ewolucyjnych jest bardzo młoda i musi dalej ewoluować, żeby sprostać współczesnemu naporowi informacji. Ale spójrzmy na wszystko z innej perspektywy. Gdy już zrozumiemy procesy zaangażowane w taką aktywność jak podejmowanie decyzji, będziemy zdumieni ogromnymi możliwościami mózgu. Dzięki temu może zaczniemy respektować własne ograniczenia, zamiast z nimi walczyć. Przyjrzyjmy się temu dokładniej, wracając na chwilę do Emily.

Punktualnie o dziewiątej Emily wchodzi do sali konferencyjnej. Jej mózg zostaje zalany falą informacji: kakofonią dźwięków wywołaną przez trzy mówiące równocześnie osoby, rysunkami w jaskrawych kolorach umieszczonymi na planszach, garniturami i kostiumami zebranych, obrazem wiszącym na ścianie, mnogością kształtów i ruchów, widokiem kilkunastu twarzy. Ilość i złożoność informacji docierających w tej chwili do jej mózgu wystarczyłaby, aby zawiesić każdy superkomputer. Wchodząc do sali konferencyjnej, Emily przetwarza napływające do jej mózgu informacje za pomocą pamięci krótkotrwałej. Do jej mózgu dochodzi ogromna ilość informacji, lecz po dwudziestu–trzydziestu sekundach większość z nich znika. To tak jakby przez scenę z jednej strony na drugą przebiegła setka aktorów. Gdybyśmy spytali Emily minutę później, co widziała, nie potrafiłaby powiedzieć, jak kto był ubrany ani co przedstawiały plansze, chyba że świadomie zatrzymałaby na tych rzeczach uwagę.

Po chwili Emily przypomina sobie, dlaczego tu przyszła. Chciała spotkać się przy kawie z nową koleżanką, Madelyn. Jej mózg musi w tej chwili zająć się równocześnie trzema pochłaniającymi energię procesami, angażują one różne części mózgu, lecz wszystkim zawiaduje kora przedczołowa. Po pierwsze, do pamięci krótkotrwałej Emily napływają informacje wzrokowe i słuchowe z pomieszczenia, w którym się znajduje, lecz teraz informacjom tym musi poświęcić uwagę – to jest tak samo jak wtedy, gdy patrzymy na samochód na parkingu, żeby się upewnić, że to nasz. Wszystkie te informacje należy zatrzymać na scenie, co wymaga wysiłku, a wysiłek pochłania energię. Po drugie, Emily musi wprowadzić na swoją scenę obraz Madelyn, żeby porównać z czymś napływające z pomieszczenia informacje. Obraz twarzy Madelyn składa się z miliardów cząstek informacji przechowywanych w pamięci długotrwałej Emily. Emily musi utrzymywać w aktywności obwody przedstawiające Madelyn, po to by cały czas mieć ją na scenie, co także wymaga wysiłku i energii. Po trzecie, Emily musi zachować w umyśle ideę „kawy”. W innym wypadku, nawet jeśli odnajdzie Madelyn, zapomni, po co jej szukała.

Te trzy procesy – „uwaga skierowana na napływające dane”, „Madelyn” i „kawa” – muszą zadziałać w tym samym czasie. Jednocześnie do pamięci krótkotrwałej Emily nieustannie docierają nowe dane, które mogą zakłócić te trzy procesy. Mamy w tej chwili trzy grupy aktorów, którzy – jeśli Emily chce ich zatrzymać na scenie – potrzebują energii; równocześnie na scenę próbują się wepchnąć inni aktorzy, których nie należy na nią wpuszczać.

Emily odnajduje Madelyn. „Dokąd pójdziemy?” – pyta Madelyn, gdy obie wychodzą z sali konferencyjnej. „Nie wiem. Nic mi nie przychodzi do głowy” – odpowiada Emily. – Obejdźmy piętro i zobaczmy, czy będziemy mogły gdzieś usiąść i chwilę pomyśleć”.

Co wynika z sytuacji Emily? Być może „widzisz” w tej chwili (próbując zatrzymać na swojej scenie jakichś aktorów), że scena umysłu to ciągle głodne zwierzę. Możesz potraktować tę informację na kilka sposobów. Możesz zacząć ubolewać nad kiepską kondycją człowieka. Możesz posłać asystenta lub asystentkę po glukozę w tabletkach lub skorzystać z gotowego rozwiązania: napić się coli. (Ten wybór może być pomocny, ale niestety ma również skutki uboczne, takie jak nadwaga, większe wydatki na dentystę i wzrost ryzyka zachorowania na cukrzycę typu 2). Możesz też – i to akurat bym proponował – przemyśleć, jak z korzyścią dla siebie czerpać z zasobów, które nazwaliśmy sceną umysłu.

Skoro scena umysłu jest ograniczonym zasobem, oznacza to, że przypomina inne ograniczone zasoby, takie jak akcje, złoto czy gotówka. Spróbujmy sobie wyobrazić, że Emily korzysta ze swojej zdolności myślenia w taki sam sposób, w jaki jej firma zarządza zasobami finansowymi: skrupulatnie kontrolując wydatki. Zamiast tego Emily marnuje własne zasoby, próbując zatrzymać w umyśle pomysł na nową konferencję i równocześnie prowadzić samochód – dlatego jej mózg jest zmęczony, zanim Emily dotrze do pracy. A potem zaczyna dzień od przeglądania maili. Przetwarzanie dużej ilości informacji wymaga ogromnych zasobów energii i nie jest to chyba najlepszy sposób na wykorzystanie właśnie w tej chwili tego, co Emily ma najcenniejszego.

Podsumujmy: ilekroć wykorzystujesz scenę umysłu, umieszczaj na niej coś ważnego. Jest ona ograniczonym zasobem, którego nie można marnotrawić. Choćbyś nie wiadomo jak się starał, nie dasz rady cały dzień podejmować błyskotliwych decyzji i pracować z taką samą wydajnością, z jaką pracuje kierowca tira.

USTALENIE PRIORYTETÓW JEST PRIORYTETEM

Gdyby Emily wiedziała, jak dużo energii potrzebuje jej scena umysłu, zaczęłaby swój poniedziałkowy ranek zupełnie inaczej: ustaliłaby, co jest jej priorytetem. Zrobiłaby to, jeszcze zanim zajęłaby się innymi pochłaniającymi uwagę czynnościami, takimi jak czytanie maili i odpowiadanie na nie. Powinna tak postąpić, dlatego że ustalanie priorytetów jest jednym z tych procesów, na które mózg zużywa najwięcej energii.

Nawet już po wykonaniu kilku czynności umysłowych może nam zabraknąć energii na ustalenie priorytetów. Wykorzystanie sceny umysłu na coś, co pochłonie tak dużo energii jak ustalenie priorytetów, przypomina zabawy modelem helikoptera, które czasami można obserwować w parku. Zabawka jest dla dziecka, ale często bawi się nią tata – kilka razy podrywa maszynę od ziemi i wykonuje parę akrobacji, ale po chwili nie jest już w stanie poderwać jej znowu, bo zaczynają się wyczerpywać baterie. Helikopter już, już unosi się kilkanaście centymetrów, a potem opada. A im więcej razy tata próbuje, tym bardziej wyczerpują się baterie; tak naprawdę należałoby je naładować i zacząć zabawę od początku. Podobnie dziesięć minut spędzonych na załatwianiu korespondencji mailowej może zużyć twoją energię potrzebną do ustalenia priorytetów. Emily doświadczyła tego, gdy nie „widziała”, jak ustalić priorytety na cały dzień, i zamiast nimi zajęła się pocztą. Żeby zrozumieć, dlaczego ustalanie priorytetów to taka żarłoczna bestia, przyjrzyjmy się nowej kwestii: różnym stopniom trudności towarzyszącym wprowadzaniu na scenę aktorów.

NIEKTÓRYCH AKTORÓW TRUDNIEJ WPROWADZIĆ NA SCENĘ NIŻ INNYCH

Ta prawda na temat mózgu ma dalekosiężne konsekwencje, więc należy się teraz skupić. Nietrudno przypomnieć sobie coś, co się właśnie wydarzyło. Do takiego obwodu mamy łatwy dostęp, jest on „świeży” – przypomina to odnajdowanie osoby, która siedzi na widowni w pierwszym rzędzie. Wykonajmy pewien eksperyment, żeby tego dowieść. Spróbuj ujrzeć oczami umysłu, co składało się na twój ostatni posiłek. Wymaga to zwykle tylko chwili zastanowienia i niewielkiego wysiłku. Wprowadzenie na scenę niedawnych wydarzeń to stosunkowo szybka, pochłaniająca niewiele energii czynność – to właśnie wprowadzenie kogoś, kto siedzi na widowni w pierwszym rzędzie.

A teraz pomyśl o lunchu sprzed dziesięciu dni. Jeśli nie kierujesz się żelazną zasadą, by trzymać się stałego menu (zawsze kanapka z tuńczykiem), przywołanie obrazu tego posiłku wymaga kilku chwil zastanowienia i znacznie większego wysiłku niż „zobaczenie” śniadania zjedzonego dziś rano. Obwody wykorzystywane do przywołania obrazu tego wcześniejszego lunchu znajdują się w głębi widowni, zatem potrzebujesz więcej czasu, żeby przejrzeć ją całą i znaleźć to, czego szukasz. Badacze zajmujący się ludzką pamięcią wyjaśniają, że przywoływanie wcześniejszych wspomnień wymaga cofnięcia się w czasie, przypomnienia sobie w chronologicznym porządku wydarzeń między chwilą obecną a chwilą, w której utworzyło się dane wspomnienie. Im głębiej w przeszłości znajduje się to wspomnienie – tak jak to było w przypadku Emily, która próbowała sobie przypomnieć wskazówki z kursu zarządzania dotyczące korespondencji mailowej – tym więcej czasu zajmuje wydobycie go z pamięci oraz tym więcej pochłonie uwagi i energii.

A teraz wyobraź sobie, że przygotowujesz lunch dla sześciu osób w japońskiej restauracji w Chinach. Bułka z masłem, jeśli jesteś japońskim szefem kuchni, który pracuje w Chinach! Ale my, nieposiadający gotowych wyobrażeń takiego lunchu, musimy najpierw znaleźć odpowiednie osoby na widowni i zebrać je razem, żeby utworzyć obraz takiego lunchu. Potem musimy stworzyć obraz restauracji, a następnie obraz sześciorga przyjaciół, a wreszcie wyobrazić sobie jakiś obraz z Chin. Mówiąc krótko, musimy wprowadzić na scenę dwadzieścia postaci zamiast jednej. Wymaga to znacznie więcej czasu i wysiłku. Tymczasem mózg chętnie minimalizuje wydatki energii, ponieważ ewoluował wtedy, gdy zasoby energetyczne były ograniczone. Dlatego wysiłek wkładany w myślenie lub inną aktywność, która zużywa te zasoby, wiąże się z lekkim dyskomfortem. (Gdyby wysiłek był przyjemny, nie mielibyśmy szyb elektrycznych w samochodach ani pilotów do telewizorów i zmywarek do naczyń w domach).

Wyobrażenie sobie czegoś, czego jeszcze nigdy nie widzieliśmy, wymaga od nas dużo energii i wysiłku. To częściowo wyjaśnia, dlaczego ludzie więcej czasu poświęcają na myślenie o problemach (o tym, co widzieli) niż o rozwiązaniach (o tym, czego jeszcze nigdy nie widzieli). Wyjaśnia także, dlaczego tak trudne jest wyznaczanie celów (wyobrażanie sobie przyszłości). Daniel Gilbert w opublikowanej w roku 2006 książce Stumbling on Happiness zgłębia implikacje tego odkrycia, pokazując, że ludzie fatalnie radzą sobie z oceną tego, jakie emocje mogą im towarzyszyć w przyszłości, czyli z czymś, co autor nazywa „prognozowaniem afektywnym” (affective forecasting). Gilbert pokazuje, że ludzie określają, jak będą się czuć w przyszłości, na podstawie tego, jak czują się dzisiaj, zamiast prawidłowo oceniać, jakiego stanu umysłu mogą wówczas doświadczać. Dzieje się tak dlatego, że oszacowanie tego stanu jest trudne.

To wyjaśnia również, dlaczego takie trudne jest ustalanie priorytetów, które wymaga przecież tworzenia obrazów i przesuwania w głowie wyobrażeń czegoś, z czym nie mieliśmy jeszcze bezpośredniego doświadczenia. Jak Emily może rozstrzygnąć, czy zatrudnienie nowej asystentki będzie łatwiejsze niż przygotowanie oferty nowej konferencji? Ani jedno, ani drugie jeszcze się nie wydarzyło i żadnego z tych działań nie ma wśród widowni jej sceny umysłu. Co więcej, ustalanie priorytetów wymaga tego wszystkiego, o czym pisałem wcześniej: zrozumienia nowych koncepcji, podejmowania decyzji, przypominania sobie czegoś, blokowania dostępu na scenę niektórym aktorom – wszystkiego równocześnie. To rodzaj umysłowego triathlonu.

Tak jak stoki narciarskie charakteryzują się różnym stopniem trudności oznaczanym różnymi kolorami, tak i zadania umysłowe możemy podzielić na zielone, niebieskie i czarne. Ustalanie priorytetów, przynajmniej jeśli chodzi o gospodarkę opartą na wiedzy pełnej projektów, to bez wątpienia trasa czarna. Priorytety należy ustalać, gdy mamy świeży, pełen energii umysł. W innym razie, zjeżdżając z góry, możemy się boleśnie potłuc lub stracić całą energię.

WYKORZYSTUJ OBRAZY

Wiemy już zatem, że priorytetem jest ustalenie priorytetów. Załóżmy, że Emily, ze świeżym umysłem i dużym zapasem glukozy, zabrała się najpierw do ustalenia priorytetów – co jeszcze mogłaby zrobić, żeby zmaksymalizować swoje zdolności w tym zakresie? Jednym ze sposobów pozwalających zmniejszyć ilość energii potrzebnej do przetwarzania informacji jest wykorzystanie obrazu, innymi słowy wyobrażenie sobie czegoś oczami umysłu. Na przykład w tej chwili zagłębiasz się w skomplikowaną wiedzę naukową, jaką jest funkcjonowanie kory przedczołowej, posługując się metaforą sceny. Wyobrażanie sobie czegoś aktywuje korę wzrokową w płacie potylicznym położonym z tyłu mózgu. Ten rejon mózgu można aktywować za pomocą rzeczywistych obrazów, metafor, tworzenia opowieści – wszystkiego, co wytwarza w umyśle jakiś obraz.

Jest kilka przyczyn, dla których obrazy są takie przydatne. Po pierwsze, obrazy to konstrukty bardzo wydajne pod względem ilości informacji. Gdy wyobrazimy sobie własną sypialnię i zatrzymamy jej obraz w umyśle, będzie on zawierał ogromną ilość informacji o relacjach zachodzących między różnymi przedmiotami, ich wielkości, kształcie, wzajemnym położeniu i tak dalej. Przełożenie wszystkich tych informacji na słowa wymagałoby znacznie więcej energii niż stworzenie ich obrazu. Po drugie, mózg ma długą historię tworzenia obrazów umysłowych, które przedstawiają oddziałujących na siebie ludzi lub przedmioty. Mechanizmy wizualizacji ewoluowały przez miliony lat, są więc bardzo skuteczne, zwłaszcza w porównaniu z obwodami wykorzystywanymi w posługiwaniu się językiem. Badania pokazały, że jeśli daje się ludziom do rozwiązania jakiś problem, radzą sobie z nim zdecydowanie szybciej, gdy problem ten wyjaśnia im się jako formę interakcji między ludźmi aniżeli w kategoriach odcieleśnionych pojęć.

USUWAJ Z GŁOWY NIEPOTRZEBNE INFORMACJE

Tworzenie obrazów w celu przedstawienia złożonych koncepcji to jeden sposób na bardziej efektywne wykorzystanie ograniczonych zasobów energii. Inny to zmniejszanie obciążeń kory przedczołowej zawsze, gdy jest to możliwe. Jeśli Emily zapisze sobie na kartce cztery duże przedsięwzięcia zaplanowane na ten dzień, zachowa energię mózgu na potrzeby porównania tych przedsięwzięć, zamiast tracić ją na utrzymywanie każdego z nich w świadomości. Te same korzyści osiąga się, używając przedmiotów, takich jak zszywacz, długopis czy linijka, reprezentujących poszczególne przedsięwzięcia. Chodzi o to, żeby usunąć je z głowy, przenieść do świata fizycznego i w ten sposób zachować scenę na jej najważniejsze funkcje. Zminimalizować wydatkowanie energii w celu maksymalizacji wydajności.

Gdyby Emily zaczęła dzień pracy od ustalenia priorytetów i gdyby wydobyła czekające ją zadania z umysłu, przeniosła je do świata fizycznego i zaczęła porównywać, pozostałaby jej do zrobienia tylko jedna rzecz, by zwiększyć własną efektywność. Scena zużywa energię bardzo szybko, a gdy słabnie światło reflektorów, coraz trudniej utrzymać aktorów we właściwym miejscu i powstrzymać nieproszone postaci przed wchodzeniem na nią. Płynie z tego wniosek, że do wymagających najwięcej uwagi zadań powinniśmy zabierać się wtedy, gdy nasz umysł jest świeży i czujny, czyli z samego rana lub po przerwie albo zażyciu ruchu. Kora przedczołowa niewiele różni się od innych zużywających dużo energii części ciała, na przykład takich jak mięśnie. Męczy się, gdy z niej korzystamy, i działa znacznie sprawniej po solidnym odpoczynku. Człowiek wypoczęty potrafi podjąć trudną decyzję w trzydzieści sekund, człowiek zmęczony może nie być w stanie podjąć jej wcale.

Dobrze jest uświadomić sobie własne potrzeby w zakresie energii umysłu i zgodnie z nimi planować działania. Spróbuj trochę poeksperymentować. Jedną ze strategii jest dzielenie zadań do wykonania na bloki czasu zależnie od tego, jakiego działania mózgu wymagają te zadania, a nie od ich tematu. Na przykład jeśli w kilku różnych projektach musisz napisać coś twórczego, co wymaga świeżego i jasnego umysłu, możesz zrobić to wszystko właśnie w poniedziałek. Ludzie najczęściej postępują inaczej – albo zajmują się jednym projektem naraz, albo starają się uporać z zadaniami w miarę ich napływania, przy czym zmuszeni są myśleć w jednej chwili bardzo abstrakcyjnie, chwilę później bardzo konkretnie, a jeszcze później wykonywać kilka czynności równocześnie, przerzucając się od jednej do drugiej. Zamiast tak postępować, spróbuj podzielić dzień pracy na bloki czasu: w jednych możesz się zająć czymś, co wymaga intensywnego myślenia, jak na przykład twórczym pisaniem, w innych możesz odbywać spotkania, a w jeszcze innych wykonywać rutynowe zadania, takie jak korespondencja mailowa.

Intensywne myślenie wymaga więcej wysiłku, dlatego zaplanuj je w jednym bloku, na przykład wczesnym ranem albo późnym wieczorem. Dużą zaletą takiej strategii jest to, że możesz zmieniać rodzaj wykonywanych zadań, dając w ten sposób mózgowi okazję do zregenerowania się. Jeśli idziesz do siłowni, to nie podnosisz przecież cały czas sztangi. Wyciskasz przez jakiś czas sztangę, potem robisz ćwiczenia usprawniające pracę serca, a potem rozciągające. Za każdym razem, gdy zmieniasz rodzaj ćwiczenia, twoje mięśnie dostosowują się do niego, przy czym niektóre z nich wykorzystujesz, a inne w tym czasie odpoczywają. Podobnie jest z różnymi rodzajami aktywności umysłowej. Jeśli możesz, dawaj mózgowi odpocząć, przeplatając różne typy wykonywanych zadań.

Ostatnia ważna zasada dotycząca ustalania priorytetów mówi o przestrzeganiu dyscypliny w zakresie tego, czego nie należy wpuszczać na scenę. Oznacza ona, że masz nie myśleć, kiedy nie musisz tego robić, masz nie zajmować się sprawami, które nie są pilne, chyba że naprawdę musisz to zrobić. Nauczenie się mówienia „nie” sprawom, które nie należą do twoich priorytetów, jest trudne, ale bardzo pomocne. Kolejną strategią pozwalającą uwolnić się po części od myślenia o zadaniach, które niekoniecznie musisz brać na siebie, jest przekazywanie ich innym. Skąd masz wiedzieć, jakie zadania przekazać innym, a jakie zostawić sobie? Podjęcie właściwej decyzji w tej kwestii – podobnie jak ustalenie priorytetów – wymaga wiele energii i dlatego najlepiej zrobić to, gdy ma się świeży umysł. Jeszcze inna strategia to nie myśleć o danym przedsięwzięciu, dopóki nie masz wszystkich potrzebnych informacji. Nie marnuj energii, zabierając się do rozwiązania problemu, co do którego wiesz, że dopiero później otrzymasz dodatkowe informacje. Podstawowy wniosek płynący z wszystkiego, co powiedziałem dotychczas, brzmi: energia umożliwiająca podejmowanie ważnych i skomplikowanych decyzji nie jest niewyczerpana. Należy ją oszczędzać przy każdej możliwej okazji.

Zbierzmy teraz wszystko, czego się dowiedzieliśmy w tym rozdziale, i zobaczmy, jak inaczej mogłaby postąpić Emily, gdyby była świadoma ograniczeń swojej kory przedczołowej.

PORANNA LAWINA MAILI. UJĘCIE DRUGIE

Jest poniedziałek rano, siódma trzydzieści. Emily wstaje od stołu, całuje na do widzenia Paula i dzieci, wychodzi z domu i wsiada do samochodu. W czasie weekendu łagodziła sprzeczki między swoimi pociechami i teraz czeka z niecierpliwością, żeby podjąć obowiązki związane z nowym stanowiskiem pracy. Gdy jedzie w stronę autostrady, myśli o rozpoczynającym się tygodniu i o tym, co może zrobić, żeby i dzisiaj, i każdego kolejnego dnia pracować najlepiej jak potrafi. Przychodzi jej do głowy świetny pomysł na nową konferencję i nagrywa go od razu na dyktafon, który ma zawsze w samochodzie. Wie, że nie powinna przemęczać mózgu, próbując zapamiętywać różne rzeczy. Włącza radio i relaksuje się przy dobrej muzyce.

O ósmej jest przy swoim biurku. Włącza komputer i zaczyna pracować nad nową konferencją. Zauważa, że ma sto nowych wiadomości w skrzynce mailowej, czuje, jak ogarnia ją niepokój. Stres spowodowany dużą ilością nowych obowiązków zabija radość z awansu. Owszem, cieszy się z większej pensji i odpowiedzialności, ale nie jest pewna, czy sobie poradzi. Samo odpisywanie na maile może jej zająć cały dzień, a przecież ma już umówione spotkania i trzy projekty do przygotowania na siedemnastą.

Niepokój Emily rośnie i wie ona, że podstawową sprawą jest ustalenie priorytetów, ale wie też, że wymaga to wiele wysiłku. Wyłącza komputer i telefon, po czym podchodzi do tablicy. Bardzo chciałaby się dowiedzieć, co jest w poczcie, ale zdaje sobie sprawę, że nie ma tam nic takiego, co nie mogłoby trochę poczekać. Świadomie przestaje myśleć o nadchodzących mailach. Rysuje na tablicy trzy kwadraty oznaczające to, czym się musi zająć: „konferencja”, „wybór asystentki” „pisanie”, a potem rysuje jeszcze jeden kwadrat: „porządek z mailami”. W tej chwili przypomina sobie o pomyśle na nową konferencję i także umieszcza go na tablicy.

Emily oszczędza energię potrzebną do porównania zapisanych haseł, zamiast tracić ją na utrzymywanie ich na scenie umysłu. To drobiazg, ale o kolosalnym znaczeniu: może teraz wykorzystać swoje zdolności przetwarzania informacji do przeanalizowania relacji między zapisanymi zadaniami. Przypatruje się każdemu kwadratowi na tablicy, cofa się o krok i patrzy z dystansu. Po chwili uświadamia sobie, że najtrudniejsze zadanie to wybór asystentki. Następne czterdzieści minut spędza, przeglądając złożone podania o pracę na to stanowisko, tak by jeszcze tego dnia przed końcem pracy dokonać wyboru. Ostatnie dziesięć minut z tej godziny postanawia spędzić na sprawdzeniu korespondencji, żeby się upewnić, czy nie dostała jakiegoś pilnego maila.

Przed upływem godziny Emily ustaliła, która z kandydatek na asystentkę odpowiadałaby jej najbardziej, i kazała ją zaprosić na następny dzień – wybór padł na Joannę. Odpowiedziała także na kilka maili. Chociaż wiele innych maili czekało na odpowiedź, Emily postanowiła, że zajmie się nimi w ostatniej godzinie pracy. Wydzieliła sobie blok czasu jeszcze przed lunchem na napisanie oferty kolejnej konferencji i uznała, że gdy to będzie robiła, wyłączy telefon i komputer. Podjęła też decyzję, że nad marketingową stroną swojego pomysłu popracuje następnego dnia. Teraz, kiedy Emily myśli bardziej klarownie, rozumie już, że jeden trudny projekt na dzień to dość, zwłaszcza że ten nowy projekt nie jest pilny. To świetny początek dnia, tygodnia i pracy na nowym stanowisku.

Warto wiedzieć, że

- Świadome myślenie opiera się na niezwykle złożonych biologicznych interakcjach miliardów neuronów w twoim mózgu.

- Za każdym razem, gdy mózg zajmuje się świadomie jakąś myślą, wykorzystuje ograniczone i mierzalne zasoby energii.

Niektóre procesy umysłowe pochłaniają znacznie więcej energii niż inne.

- Najważniejsze procesy umysłowe, na przykład takie jak ustalanie priorytetów, wiążą się często z największym wysiłkiem.

Co możesz zrobić

- Zacznij myśleć o świadomym myśleniu jako o cennym zasobie, który należy chronić.

- Traktuj ustalenie priorytetów priorytetowo, bo ta czynność wymaga dużo energii.

- Zachowuj energię potrzebną do ustalenia priorytetów, unikając innych, pochłaniających dużo energii i wymagających świadomego działania umysłu czynności, takich jak załatwianie korespondencji mailowej.

- Tak zaplanuj pracę, by czynności umysłowe wymagające największej uwagi wykonywać wtedy, gdy masz świeży i czujny umysł.

- Wykorzystuj mózg do operowania informacją, a nie do jej przechowywania, tworząc obrazy złożonych koncepcji i sporządzając listę projektów.

- Wydzielaj odrębne bloki czasu na zadania wymagające różnych sposobów myślenia.

Ciąg dalszy w wersji pełnej

SCENA 2
Projekt, od którego boli głowa

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 3
Żonglerka pięcioma zadaniami

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 4
Jak mówić „nie” temu, co nas dekoncentruje

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 5
Jak osiągnąć najlepszą efektywność mózgu

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 6
Jak omijać przeszkody

Dostępne w wersji pełnej

ANTRAKT: PRZEDSTAWIAMY REŻYSERA

Dostępne w wersji pełnej

AKT 2
NIE TRAĆ GŁOWY W SYTUACJACH PODBRAMKOWYCH

SCENA 7
Gdy sytuacja nas przerasta

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 8
Tonąc w odmętach niepewności

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 9
Gdy oczekiwania wymykają się spod kontroli

Dostępne w wersji pełnej

AKT 3
WSPÓŁDZIAŁAJ Z INNYMI

SCENA 10
Jak zmieniać wrogów w przyjaciół

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 11
Gdy wszystko wydaje się niesprawiedliwe

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 12
Walka o status

Dostępne w wersji pełnej

AKT 4
UŁATWIAJ ZMIANĘ

SCENA 13
Gdy inni się pogubią

Dostępne w wersji pełnej

SCENA 14
Jak zmienić całą społeczność

Dostępne w wersji pełnej

BISY

Dostępne w wersji pełnej

DODATKOWE INFORMACJE

Dostępne w wersji pełnej

PODZIĘKOWANIA

Dostępne w wersji pełnej

DODATKOWE ŹRÓDŁA

Dostępne w wersji pełnej

GLOSARIUSZ

Dostępne w wersji pełnej

O AUTORZE

Dostępne w wersji pełnej

Twój mózg w działaniu Fragment

Spis treści

O KSIĄŻCE

Karta tytułowa

DEDYKACJA

PRZEDMOWA

WSTĘP

AKT 1 PROBLEMY I DECYZJE

SCENA 1 Poranna lawina maili

SCENA 2 Projekt, od którego boli głowa

SCENA 3 Żonglerka pięcioma zadaniami

SCENA 4 Jak mówić „nie” temu, co nas dekoncentruje

SCENA 5 Jak osiągnąć najlepszą efektywność mózgu

SCENA 6 Jak omijać przeszkody

ANTRAKT: PRZEDSTAWIAMY REŻYSERA

AKT 2 NIE TRAĆ GŁOWY W SYTUACJACH PODBRAMKOWYCH

SCENA 7 Gdy sytuacja nas przerasta

SCENA 8 Tonąc w odmętach niepewności

SCENA 9 Gdy oczekiwania wymykają się spod kontroli

AKT 3 WSPÓŁDZIAŁAJ Z INNYMI

SCENA 10 Jak zmieniać wrogów w przyjaciół

SCENA 11 Gdy wszystko wydaje się niesprawiedliwe

SCENA 12 Walka o status

AKT 4 UŁATWIAJ ZMIANĘ

SCENA 13 Gdy inni się pogubią

SCENA 14 Jak zmienić całą społeczność

BISY

DODATKOWE INFORMACJE

PODZIĘKOWANIA

DODATKOWE ŹRÓDŁA

GLOSARIUSZ

O AUTORZE

Karta redakcyjna

Tytuł oryginału: Your Brain at Work:

Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long

Copyright © 2009 by David Rock

Published by arrangement with HarperCollins Publishers. All rights reserved.

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2014

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Katarzyna Raźniewska

Projekt i opracowanie graficzne okładki oraz ilustracja: Zbigniew Mielnik

Wydanie I e-book

(opracowane na podstawie wydania książkowego:

Twój mózg w działaniu, wyd. I, Poznań 2014)

ISBN 978-83-7818-261-0

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61-867-47-08, 61-867-81-40; fax 61-867-37-74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Plik mobi przygotowała firma eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl