Spis treści

Słowo wstępne do dziesiątego wydania

Jak korzystać z niniejszej książki

1. Jak być bardzo dobrym menedżerem

CZĘŚĆ PIERWSZA. Zarządzanie ludźmi

2. Jak należy traktować pracowników

3. Jak motywować pracowników

4. Jak się doskonalić w roli przywódcy

5. Jak być menedżerem angażującym

6. Jak zarządzać efektywnością pracowników

7. Jak sobie radzić z trudnymi ludźmi

8. Jak przekazywać pracownikom informacje zwrotne

CZĘŚĆ DRUGA. Rozwój pracowników

9. Jak dbać o rozwój pracowników

10. Jak prowadzić coaching

CZĘŚĆ TRZECIA. Umiejętności menedżerskie

11. Jak sprawować kontrolę

12. Jak koordynować pracę

13. Jak delegować obowiązki

14. Jak wywierać sprawczy wpływ na swoje otoczenie

15. Jak budować relacje z przełożonym

16. Jak zarządzać zmianą

17. Jak zarządzać w sytuacji konfliktowej

18. Jak zarządzać w sytuacji kryzysowej

19. Jak zarządzać projektami

20. Jak zarządzać ryzykiem

21. Jak zarządzać stresem

22. Jak zarządzać czasem

23. Jak opanować sztukę perswazji

24. Jak prowadzić negocjacje

25. Jak przewodniczyć zebraniom

26. Jak być aktywnym uczestnikiem zebrania

27. Jak budować organizację

28. Jak planować i ustalać priorytety

29. Jak postępować z politykami w organizacji

CZĘŚĆ CZWARTA. Kompetencje osobiste

30. Jak ocenić własną efektywność

31. Jak osiągać postępy

32. Jak rozwijać inteligencję emocjonalną

33. Jak wypracować poczucie pewności siebie

34. Jak być asertywnym

35. Jak doskonalić umiejętność podejmowania decyzji

36. Jak rozwiązywać problemy

37. Jak inicjować i wprowadzać innowacje

38. Jak skutecznie prowadzić rozmowę kwalifikacyjną

39. Jak odbyć rozmowę kwalifikacyjną w charakterze kandydata

40. Jak być dobrym słuchaczem

41. Jak się skutecznie komunikować

42. Jak opanować sztukę publicznych wystąpień

43. Jak sporządzać sprawozdania

44. Jak funkcjonować w sieci wzajemnych powiązań

45. Jak zarządzać strategicznie

46. Jak rozwijać umiejętność racjonalnego rozumowania

47. Jak rozwiązywać problemy

48. Jak przezwyciężać niepowodzenia

49. Jak sobie radzić ze skutkami niekompetencji

CZĘŚĆ PIĄTA. Zarządzanie działalnością przedsiębiorczą i zarządzanie finansowe

50. Jak postępować w sposób racjonalny ekonomicznie

51. Jak przygotować uzasadnienie biznesowe

52. Jak opracować plan biznesowy

53. Jak opracować finansowy plan działania przedsiębiorstwa

54. Jak przeprowadzić operację obniżenia kosztów

55. Jak analizować bilans

56. Jak korzystać ze wskaźników finansowych

Wszystkie rozdziały dostępne są w pełnej wersji książki

Słowo wstępne do dziesiątego wydania

Niniejsze dziesiąte wydanie Vademecum jeszcze lepszego menedżera (tytuł poprzedniego wydania Możesz być jeszcze lepszym menedżerem) obejmuje pięćdziesiąt sześć kluczowych aspektów procesu zarządzania. Nowe, poprawione i uaktualnione wydanie zostało uzupełnione o cztery rozdziały, a wszystkie pozostałe poddano gruntownej modyfikacji.

Niniejsza książka zawiera zatem obszerny opis wielu umiejętności skutecznych menedżerów i metod stosowanych przez nich w procesie zarządzania. Oprócz tego znajdują się tu również porady i wskazówki dotyczące zakresu wiedzy i kompetencji niezbędnych menedżerom do skutecznego wypełniania ich roli.

Vademecum to nieoceniony podręcznik przeznaczony zarówno dla osób już sprawujących funkcje kierownicze, jak i przyszłych menedżerów. Szczególnie użyteczny z pewnością okaże się dla wszystkich, którzy pragną uzyskać kwalifikacje w zakresie zarządzania, a także uczestników szkoleń modułowych w dziedzinie sprawowania przywództwa, zarządzania i rozwoju zasobów ludzkich oraz rozwoju umiejętności, organizowanych dla członków kadry zarządzającej w ramach programu doskonalenia kwalifikacji zawodowych w Chartered Institute of Personnel and Development (CIDP).

Jak korzystać z niniejszej książki

Vademecum jeszcze lepszego menedżera jest podręcznikiem dla osób, które chcą rozwijać swoje umiejętności i kompetencje menedżerskie. Obejmuje ono wszystkie główne umiejętności, z których korzystają menedżerowie podczas wykonywania swojej pracy. Odnosi się do kluczowych obowiązków menedżerów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi, działaniami, własną pracą i rozwojem.

Każdy rozdział tego podręcznika jest odrębną jednostką tematyczną, dzięki czemu można zacząć z niego korzystać od dowolnie wybranej części. Warto jednak najpierw zapoznać się z treścią rozdziału pierwszego. W sposób kompleksowy została w nim przedstawiona koncepcja zarządzania i obszary kompetencji menedżerów. Tym samym wyznacza on ramy dla kolejnych rozdziałów, które dotyczą konkretnych umiejętności i technik związanych z zarządzaniem ludźmi i procesami.

1

Jak być bardzo dobrym menedżerem

Bardzo dobrzy menedżerowie wiedzą, że umiejętność zarządzania jest sztuką, którą muszą posiąść. Wiadomo, że nikt nie staje się w pełni kompetentnym menedżerem z dnia na dzień, ale rzecz jasna istnieje wiele sposobów uczenia się skutecznego wypełniania tej roli. Nie ulega wątpliwości, że każdy menedżer najwięcej czerpie z doświadczenia, na które składają się: okres uczestnictwa w procesie zarządzania w charakterze członka kadry kierowniczej lub praca na stanowisku kierownika zespołu. Źródłem wiedzy jest także własna analiza metod pracy dobrych menedżerów, których spotyka się na swojej drodze zawodowej. Wiele można się nauczyć zarówno od bezpośredniego zwierzchnika, jak i od innych osób sprawujących funkcje kierownicze. Gromadzenie doświadczeń polega na przejmowaniu od takich osób zachowań uznawanych za skuteczne i na odrzucaniu niewłaściwych, czyli takich, które nie prowadzą ani do kształtowania umiejętności przewodzenia i motywowania, wymaganych od dobrych menedżerów, ani do pożądanych rezultatów.

Znane od dawna i w dalszym ciągu aktualne stwierdzenie mówi, że „ludzie uczą się sztuki zarządzania od dobrych menedżerów”. Niemniej jednak, żeby móc w pełni korzystać z doświadczenia, warto się do niego odwoływać przez pryzmat swojego sposobu rozumienia istoty zarządzania, ponieważ takie podejście w znacznym stopniu pomaga w analizowaniu własnego postępowania i zachowań innych osób. Warto też zwrócić uwagę, że wprawdzie do tej pory zgromadzono ogromne zasoby wiedzy na temat umiejętności, którymi muszą dysponować menedżerowie, i różnorodnych aspektów procesu zarządzania ludźmi, działaniami i własną pracą, jednak żadna z nich nie gwarantuje znalezienia szybkich i uniwersalnych rozwiązań. Bezsprzecznie dobrze jest zdawać sobie z nich sprawę, ale warto też poznać sposoby jak najlepszego ich wykorzystywania i modyfikowania w zależności od potrzeb konkretnej sytuacji. Niniejsza książka nie jest zbiorem gotowych wskazówek w rodzaju „należy zrobić to czy tamto i wszystko będzie dobrze”, zawiera natomiast przegląd zazwyczaj skutecznych metod postępowania.

Trzeba je jednak zawsze dopasowywać do własnego stylu zarządzania i okoliczności.

Menedżer, który chce się doskonalić, musi rozwijać umiejętności w każdym z pięćdziesięciu obszarów kompetencji i wiedzy przedstawionych w tym podręczniku.

Jeszcze lepiej przygotuje się do pełnienia swojej funkcji, jeśli zrozumie, na czym polega zarządzanie, ponieważ będzie potrafił różnorodne podejścia i metody postępowania, omówione w poszczególnych rozdziałach, rozpatrywać w kontekście tego procesu i dostosowywać je do konkretnych okoliczności. W niniejszej części wprowadzającej zostały przedstawione, w ogólnym zarysie nakreślającym ten kontekst, następujące zagadnienia z tej dziedziny:

- pojęcie i istota zarządzania,

- cele zarządzania,

- potrzeby, którym służy zarządzanie i przewodzenie,

- procesy zarządzania,

- role menedżera,

- różnica między zarządzaniem a przewodzeniem,

- wielopłaszczyznowy charakter pracy menedżera,

- obowiązki menedżera w codziennej pracy,

- sposoby radzenia sobie z problemami,

- cechy osoby sprawującej funkcję kierowniczą,

- skuteczność menedżera,

- poprawa efektywności menedżera.

Pojęcie zarządzania

Zasadniczo zarządzanie polega na wyznaczaniu pracy, a następnie zlecaniu pracownikom zadań niezbędnych do jej wykonania. Z tak sformułowanej definicji tego procesu wynika, że najważniejszym zasobem, jakim dysponują menedżerowie, są ludzie. To właśnie dzięki nim będą zarządzali wszystkimi innymi zasobami: procesami i systemami, wiedzą i finansami, zasobami rzeczowymi, środkami trwałymi, wyposażeniem technicznym itd.

Rola menedżerów w tym całym układzie polega jednak przede wszystkim na osiąganiu rezultatów. Dlatego też muszą oni radzić sobie z różnymi okolicznościami i zdarzeniami. Mogą to robić za pośrednictwem swoich podwładnych, ale nadmierne poleganie na ludziach, będących jednym z elementów procesu zarządzania, odwraca uwagę od pewnej istotnej kwestii, a mianowicie: że w zarządzanie wydarzeniami menedżerowie muszą się angażować osobiście. Ich funkcja polega na kierowaniu w równym stopniu sobą, jak i innymi ludźmi. Nie mogą delegować wszystkich swoich obowiązków. Często, żeby wykonać pracę, muszą opierać się na własnych zasobach. Składają się na nie doświadczenie, wiedza specjalistyczna, umiejętności, kompetencje i czas, a każdy z tych zasobów musi być wykorzystywany nie tylko w celu kierowania pracą i motywowania ludzi, lecz także w celu zrozumienia sytuacji i zagadnień, analizowania i definiowania problemów, podejmowania decyzji i bezpośrednich działań osobiście oraz przydzielania zadań innym. Menedżerowie będą rzecz jasna otrzymywali wsparcie, rady i pomoc od swoich pracowników, ale ostatecznej analizy dokonują samodzielnie. Do nich należy podejmowanie decyzji i to oni muszą wychodzić z inicjatywą, a czasami podejmować działanie. Prezes zarządu, który stara się nie dopuścić do przejęcia przedsiębiorstwa, zasięgnie porad wielu osób, ale to na nim będzie spoczywał obowiązek bezpośredniego zarządzania sytuacją kryzysową i to on będzie osobiście prowadził negocjacje z przedstawicielami instytucji finansowych i banków, z analitykami finansowymi, dziennikarzami z działu biznesowego lokalnych gazet oraz licznym gronem udziałowców czy akcjonariuszy.

Z powyższych względów podstawową definicję zarządzania należy nieco poszerzyć i nadać jej następującą formę: „zarządzanie polega na wyznaczaniu pracy, a następnie zlecaniu ludziom zadań niezbędnych do jej wykonania w sposób zapewniający racjonalne wykorzystanie zasobów”. Najważniejszą częścią procesu zarządzania będzie oczywiście wykonanie pracy poprzez powierzenie jej pracownikom, ale menedżerowie będą w nią zaangażowani bezpośrednio lub pośrednio w ramach wszystkich zasobów, którymi dysponują, również własnych.

Cele zarządzania

Zarządzanie jest procesem, który umożliwia uzyskanie rezultatów przy jak najlepszym wykorzystaniu zasobów ludzkich, finansowych i rzeczowych, dostępnych organizacji i poszczególnym menedżerom. Jego zasadniczym aspektem jest wypracowanie wartości dodanej dzięki użyciu tych zasobów, a jej wielkość zależy od wiedzy i stopnia zaangażowania osób odpowiedzialnych za zarządzanie działalnością przedsiębiorczą organizacji.

Istota zarządzania i przewodzenia

W Management Standards Centre (Ośrodku Standardów Zarządzania) określono istotę zarządzania i przywództwa. Uznano, że oba procesy służą zaspokajaniu potrzeb w zakresie „wytyczania kierunku działania, ułatwiania zmiany i osiągania rezultatów poprzez efektywne, twórcze i odpowiedzialne wykorzystywanie zasobów”. Wspomniane potrzeby zostały w tej książce podzielone na zagadnienia i omówione w następującym układzie:

Wytyczanie kierunku działania

- Formułowanie wizji organizacji na przyszłość.

- Sprawowanie przywództwa i angażowanie ludzi w pracę.

- Zapewnianie ładu – przestrzegania wartości, norm etycznych i prawnych oraz zarządzanie ryzykiem w myśl wspólnych celów.

Ułatwianie zmiany

- Wprowadzanie innowacji.

- Zarządzanie zmianą.

Osiąganie wyników

- Kierowanie organizacją z myślą o realizacji założeń i celów.

- Kierowanie działaniami z myślą o osiągnięciu zamierzonych efektów.

- Kierowanie projektami w celu uzyskania zamierzonych rezultatów.

Zaspokajanie potrzeb klientów

- Oferowanie produktów i (lub) usług klientom.

- Pozyskiwanie zamówień na dostarczanie produktów i (lub) świadczenie usług.

- Dostarczanie produktów klientom i (lub) świadczenie usług na ich rzecz.

- Skuteczne reagowanie na problemy klientów.

- Dbanie o właściwą jakość produktów i (lub) usług.

Praca z ludźmi

- Budowanie relacji międzyludzkich.

- Rozwijanie sieci współpracy i partnerstw.

- Zarządzanie ludźmi.

Gospodarowanie zasobami

- Zarządzanie zasobami finansowymi.

- Nabywanie produktów i (lub) usług.

- Zarządzanie zasobami rzeczowymi i technologią.

- Zarządzanie informacjami i wiedzą.

Zarządzanie sobą i umiejętnościami osobistymi

- Kierowanie własnym zaangażowaniem.

- Poszerzanie wiedzy, rozwijanie umiejętności i kompetencji.

Procesy w sferze zarządzania

Na kompleksowe zarządzanie składają się poszczególne procesy, czyli specjalnie opracowane metody ułatwiające osiągnięcie celów. Z założenia mają w możliwie największym zakresie służyć usystematyzowaniu, uporządkowaniu, zapewnieniu przewidywalności, racjonalizmu i spójności w realizowaniu funkcji zarządzania w stale zmieniającym się, przekształcającym się i dynamicznym środowisku, w którym działają menedżerowie. Najważniejsze procesy w zarządzaniu zostały zdefiniowane przez teoretyków-klasyków tej dziedziny i są to:

- planowanie – określanie trybu działania pod kątem osiągnięcia pożądanego rezultatu,

- organizowanie – ustalanie najwłaściwszej struktury organizacyjnej i dobór najbardziej odpowiedniego personelu z punktu widzenia celu,

- motywowanie – kierowanie ludźmi w sposób zachęcający ich do współdziałania i niezakłóconej pracy oraz stwarzanie im warunków do jak najlepszego wykorzystywania możliwości w ramach zespołu,

- kontrolowanie – obserwowanie i ocenianie postępów w pracy względem założeń planu oraz, w razie potrzeby, podejmowanie działań korygujących.

To tradycyjne podejście do zarządzania zostało jednak zakwestionowane przez praktyków, m.in. Rosemary Stewart[1] i Henry’ego Mintzberga[2], którzy przeprowadzili badania na temat rzeczywistego wykorzystywania czasu przez menedżerów. Zaobserwowali, że praca menedżerów jest wielowymiarowa, zróżnicowana i wymaga nieustannego korygowania. W znacznym stopniu jest uzależniona od bieżących zdarzeń, na które menedżerowie mają niewielki wpływ, i dynamiki wzajemnych relacji z innymi ludźmi.

Menedżerowie starają się śledzić zmiany zachodzące w ich otoczeniu i na nie reagować, ale czasami to świat zewnętrzny przejmuje kontrolę. Mogą nawet świadomie lub intuicyjnie podejmować próby planowania, organizowania, kierowania i sprawowania kontroli, ale na ich codzienność niemal nieuchronnie decydujący wpływ ma przypadkowa sekwencja zdarzeń. Dla praktyków zarządzanie jest procesem, na który składają się racjonalne, logicznie uporządkowane działania, polegające na podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, oraz działania intuicyjne, wymagające krytycznej oceny. Dlatego też zarządzanie jest sztuką opartą na wiedzy naukowej.

Menedżerowie wykonują swoją codzienną pracę w atmosferze nieprzewidywalności, w otoczeniu, które podlega ciągłym zmianom i zawirowaniom, krótko mówiąc, w warunkach chaosu. Niemniej jednak, zdaniem Toma Petersa[3], mogą i potrafią dobrze funkcjonować w chaosie.

Z kolei Rosabeth Moss Kanter[4] wykazała, że menedżerowie muszą również stać się specjalistami od zadań pogmatwanych, umieć sobie radzić z wymaganiami wzajemnie się wykluczającymi i nieprecyzyjnymi.

Role menedżerskie

Typowy dzień pracy dyrektora organizacji może wyglądać na przykład tak: spotka się on z dyrektorem ds. marketingu, by przedyskutować z nim program wprowadzenia na rynek nowego produktu, następnie z dyrektorem ds. pracowniczych, z którym ustali plan możliwie najlepszej reorganizacji działu dystrybucji, potem porozmawia z dyrektorem ds. produkcji, którego zapyta o przyczyny wzrostu jednostkowych kosztów produkcji i o ewentualne środki zaradcze, i z dyrektorem finansowym dokona przeglądu najnowszych sprawozdań przed kolejnym posiedzeniem zarządu.

Być może będzie musiał porozmawiać z dziennikarzem, który chce z nim przeprowadzić wywiad na temat poprawy wyników organizacji w przyszłym roku. Spotka się na lunchu z jednym z najważniejszych klientów, a wieczorem weźmie udział w służbowej kolacji. Niektóre z tych zajęć można sklasyfikować w kategoriach planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania, ale dyrektorzy organizacji, ustalając harmonogram dnia (jeżeli mają na niego wpływ), nie szufladkują ich w taki sposób. Te wszystkie zajęcia wyniknęły z zaistniałych okoliczności i potrzeby wypełnienia roli lub kilku ról wchodzących w zakres pracy menedżera. Role, o których mowa, zasadniczo polegają na:

- wykonywaniu obowiązków – planowaniu z wyprzedzeniem, utrzymywaniu tempa pracy i dopilnowaniu realizacji zaplanowanych zadań,

- zbieraniu informacji na temat bieżących zdarzeń,

- reagowaniu na nowe sytuacje i problemy,

- reagowaniu na żądania i potrzeby innych.

Role te polegają także na utrzymywaniu licznych relacji międzyludzkich, komunikowaniu się z innymi osobami, przetwarzaniu informacji i podejmowaniu decyzji.

Różnica między zarządzaniem a przewodzeniem

Menedżerowie muszą być przywódcami, natomiast przywódcy menedżerami bywają często, ale nie są nimi zawsze. Różnice między zarządzaniem a przewodzeniem zostały wyjaśnione dalej.

Zarządzanie wiąże się z osiąganiem rezultatów poprzez efektywne pozyskiwanie, angażowanie, wykorzystanie i kontrolowanie wszystkich niezbędnych zasobów, a mianowicie ludzi, środków finansowych, informacji, urządzeń, wyposażenia technicznego i środków trwałych.

Przywództwo koncentruje się na najważniejszym zasobie, którym są ludzie. Jest to proces polegający na tworzeniu i rozpowszechnianiu wizji przyszłości, motywowaniu i zachęcaniu do angażowania się w pracę i do aktywnego uczestnictwa w sprawach organizacji. Świadomość różnicy między zarządzaniem a przewodzeniem jest ważna. Zarządzanie polega głównie na zapewnianiu, przydzielaniu, wykorzystaniu i kontrolowaniu zasobów. Ale gdy w grę wchodzą ludzie – a prawie zawsze tak jest – osiąganie wyników bez skutecznego przywództwa nie jest możliwe. Nie wystarczy więc być dobrym menedżerem zasobów, trzeba też być dobrym przywódcą ludzi.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1. R. Stewart, Managers and Their Jobs, Macmillan, Londyn 1967. ↩

2. H. Mintzberg, Crafting Strategy, „Harvard Business Review”, lipiec–sierpień 1987. ↩

3. T. Peters, Thriving on Chaos, Macmillan, Londyn 1988. ↩

4. R.M. Kanter, When Giants Learn to Dance, Simon & Schuster, Londyn 1989. ↩

Tytuł oryginału: How to Be an Even Better Manager 10th edition

Copyright © Michael Armstrong, 1983, 1988, 1990, 1994, 1999, 2004, 2008, 2011, 2014, 2017

This translation of How to be an Even Better Manager is published by arrangement with Kogan Page.

All rights reserved

Copyright © for the Polish translation and e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2017

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Opracowanie graficzne serii, projekt okładki oraz ilustracja na okładce: Zbigniew Mielnik

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Vademecum jeszcze lepszego menedżera, wyd. I, Poznań 2018)

ISBN 978-83-8062-962-2

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel.: 61 867 81 40, 61 867 47 08

fax: 61 867 37 74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer